伊勢丹と三越の経営統合・三越伊勢丹ホールディングス発足（2008年成立）

2000年代後半の百貨店業界は、構造的な縮小と再編の波のただ中にあった。少子高齢化と消費の成熟に加え、専門店やショッピングセンター、ネット通販といった異業種との競合が強まり、市場全体が頭打ちとなっていた。生き残りに向けた合従連衡が連鎖し、2007年には大丸と松坂屋が経営統合してJ.フロント リテイリングが発足、阪急百貨店と阪神百貨店もエイチ・ツー・オー リテイリングへと統合した^[1]。こうした業界再編の動きのなかで、三越と伊勢丹もまた、規模の力を確保するための統合相手として互いを意識する状況に置かれていく。

統合に向かう両社の事情は対照的であった。伊勢丹は1990年代の景気低迷期にあって、独自のマーチャンダイジング（MD）で支持を集め、業界で存在感を高めた百貨店である。もっとも、その収益は新宿本店への依存度が大きく、伊勢丹はこの偏りに危機感を抱いていたとされる^[2]。一方の三越は1673年創業の越後屋を起源とする日本最古の百貨店でありながら、地方都市の店舗の不振などで売上高が伸び悩み、業績は低迷していた^[3]。2007年2月期には大丸に売上高で抜かれ、業界4位に順位を下げている。日本橋や銀座に基幹店を持つ三越と、新宿に強い伊勢丹は、店舗網の面でも補完関係にあった。

統合が表面化したのは2007年8月23日である。当時、百貨店4位の三越と5位の伊勢丹が、2008年4月1日に共同持株会社「三越伊勢丹ホールディングス」を設立して経営統合すると発表した^[4]。両社が並べば売上高は約1兆5000億円となり、業界首位の百貨店グループが誕生する規模であった。統合の狙いについて、伊勢丹の武藤信一社長は「10～20年先も顧客満足にかなう施策をスピードを持って実行するには、規模の力を持つ必要があると判断した^[5]」と述べたと報じられている。市場縮小と異業種競合という逆風のなかで、単独での生き残りに限界を意識した両社が、規模の確保を統合の眼目に据えた格好であった。

統合のスキームは、両社が共同で持株会社を設立する株式移転方式が採られた。株式移転の比率は、伊勢丹1株に対して三越0.34株と定められている^[6]。この比率は発表当日の三越株の終値（557円）に約3％のプレミアムを上乗せした水準とされ、伊勢丹が三越を約2954億円で事実上買収する形になったと報じられた。新会社の経営体制は、伊勢丹の武藤信一社長が会長兼最高経営責任者（CEO）、三越の石塚邦雄社長が社長兼最高執行責任者（COO）に就く^[7]と決まった。対等を装いつつも、統合比率と経営体制の双方に、躍進する伊勢丹が主導権を握る構図がにじんでいた。

この統合は、発表当初から「伊勢丹による三越の救済」と評された。三越は減収減益の基調から抜け出せず、2008年2月期の業績は連結売上高で前期比1.9％減の7738億円、連結営業利益で29.2％減の85億円へと下方修正されている^[8]。伊勢丹が独自のMDで実績を上げる一方、三越は構造的な不振に苦しんでいた。新会社の重要ポストは、経営戦略や営業政策の基幹部門のトップを伊勢丹出身の専務が占め、三越の商品政策の要であるMD統括部長や婦人・雑貨統括部長にも伊勢丹出身者が充てられたと報じられている。ある取引先は「商品面では完全に伊勢丹主導になるのだと実感した^[9]」と語ったとされ、実質的には伊勢丹が三越を取り込む統合であった面は否めないとみられる。

2008年4月1日、株式移転により三越伊勢丹ホールディングスが発足した。これにより売上高約1兆5000億円の業界首位の百貨店が誕生する。もっとも、統合の果実がただちに得られるわけではなかった。発足時の報道では、情報システムなどの一本化が完了するのは2010年度とされ^[10]、それまでは統合の準備期間と位置づけられていた。新会社は5年後に営業利益750億円という目標を掲げたとされる^[11]が、システムや仕入れ、店舗運営の一体化には相応の時間を要する見通しであり、統合効果は2年後から現れるとの見方が示されていた。

統合の道のりは平坦ではなかった。両社のメインバンクが異なるなかで統合をまとめあげた立役者は、ホールディングス代表取締役会長兼CEOの武藤信一氏であった。ところが、その武藤会長が統合から2年経たない2010年1月に急逝する^[12]。多臓器不全により64歳で亡くなったと報じられ、統合を主導した中心人物を早くに失う痛手となった。求心力の核を欠いたなかで、グループは事業会社の統合へと歩を進める。2011年4月1日、それまで別会社として存続していた事業会社の伊勢丹と三越が合併し、店舗運営会社「三越伊勢丹」が発足した^[13]。持株会社の設立から3年を経て、ようやく営業の現場が一つの会社にまとまったことになる。

名実ともに日本最大の百貨店として動き出した後も、一体運営は容易ではなかった。事業会社の合併から5カ月後を伝えた報道は、大阪市内に「三越」と「伊勢丹」の両方を冠した店舗が開業し統合が進む一方で、「双方の不協和音はいまだ鳴りやまない^[14]」と指摘している。長い歴史を持つ老舗の三越と、新興の躍進組である伊勢丹とでは、商習慣や社風が大きく異なり、両社の企業文化の溝は容易には埋まらなかったとみられる。規模では業界首位に立ったものの、その規模を一体の競争力へと転化するには、なお時間と摩擦を要する状況にあった。

統合の結果として、三越伊勢丹ホールディングスは売上高約1兆5000億円の業界トップの百貨店グループとなった^[15]。2007年のJ.フロント リテイリングやエイチ・ツー・オー リテイリングの発足に続く、百貨店業界の大型再編を象徴する案件であった。日本橋・銀座に基幹店を持つ三越と、新宿に強い伊勢丹が結びつくことで、首都圏の有力店を束ねる体制が整い、規模と店舗網の両面で他社を引き離す存在となった。伊勢丹の強みであるMDのノウハウを三越の店舗に広げる狙いも、統合の柱に据えられていた。

一方で、規模の優位が一体の競争力へと結実するまでには時間を要した。統合効果の本格的な発現は当初から2年後以降とされ^[16]、システムや仕入れの統合、店舗運営の一本化は段階的に進められた。武藤会長の急逝という想定外の事態や、老舗と新興という企業文化の違いも、統合後の経営に影を落とした面があるとみられる。それでも、株式移転による持株会社の設立から事業会社の合併へと至る過程を経て、三越伊勢丹は百貨店業界の中核として歩むこととなった。