大丸と松坂屋ホールディングスの経営統合（2007年成立・J.フロント リテイリング誕生）

2000年代の百貨店業界は、市場の縮小という構造的な逆風のなかにあった。商業統計によれば、百貨店の販売額合計は1994年の10兆6,403億円から2004年には8兆23億円へと、10年間で2兆円以上減少している^[1]。店舗数も463店から308店へと縮んだ。主力商品である衣料関連への家計支出も細り、被服および履物への1世帯あたり月間支出は1996年の1万9,394円から2006年には1万1,407円へ落ち込んだとされる。市場が縮むなか、各社は経営効率化を迫られ、単独での成長は難しくなっていた。

再編は連鎖していた。2007年には阪急百貨店と阪神百貨店、そして大丸と松坂屋が相次いで経営統合を遂げ^[2]、同じ年には伊勢丹と三越の統合も発表される。買回り品の小売を長く主導してきた百貨店が、生き残りと成長のために規模の拡大へと動き出した局面であった。大丸と松坂屋、伊勢丹と三越の組み合わせは、いずれも業績好調企業と不調企業との取り合わせであり、不調企業が好調企業に救いを求め、好調企業が不調企業を実質的に吸収する形の統合であったとされる。

両社の置かれた状況は対照的であった。大丸は1997年に社長へ抜擢された奥田務氏が進めた営業改革が実を結び、近年は収益力を高めていた。連結売上高は2002年度の7,939億円から2006年度には8,370億円へ、営業利益は187億円から347億円へと伸び、営業利益率は2.4％から4.1％へ向上した^[3]とされる。一方の松坂屋は、銀座や上野に店を構え中部地域では強いブランド力を持ちながらも、近年は低収益にあえいでいた。連結売上高は2002年度の3,841億円から2006年度には3,367億円へと減り^[4]、営業利益は29億円から73億円へ持ち直したものの、他社と比べて見劣りする水準にとどまっていた。

松坂屋にはもう一つの事情があった。2005年に村上ファンドが松坂屋株を買い進め、年末には筆頭株主に躍り出る^[5]。物言う株主として世間を騒がせた村上ファンドに経営を揺さぶられた松坂屋は、企業価値の向上あるいは経営規模の拡大によって買収を防衛する必要に迫られた。優良企業との経営統合は、その有力な選択肢の一つとして浮上していたとされる。低収益の改善が道半ばであった松坂屋にとって、効率経営を実現していた大丸は、相手として現実味のある存在であった。

統合の端緒は、両社首脳の会談にあった。2006年12月11日、大丸の奥田務会長と松坂屋の茶村俊一社長が会談を持ち^[6]、統合に向けた検討が動き出す。きっかけは松坂屋側からの銀座店再開発の相談だったとも伝えられる。翌2007年1月9日には経営統合に向けた本格交渉のための経営統合準備委員会が始まり、同年3月14日、大丸と松坂屋の経営統合が正式に発表された。Bloombergは同日、「大丸、松坂屋ＨＤ：経営統合で基本合意、９月に共同持ち株会社方式で」と報じている^[7]。

主導したのは大丸側であった。奥田務氏が1997年の社長就任から進めた営業改革により、大丸は高効率・高収益の体質に転じていた。それでも、売上高1兆円というような一層大きな経営規模を単独で達成するには限界があり、関西を地盤とする大丸にとっては、大消費地である東京での店舗網拡大も成長上の課題であった^[8]。東京銀座や上野に店を構える松坂屋は、その課題を埋める相手として大丸には魅力的に映ったとされる。地盤の重なりが小さく、補完性の高い組み合わせであった点も、統合の合理性を支えていた。

選ばれた枠組みは、株式移転による共同持株会社方式であった。2007年9月3日、大丸と松坂屋ホールディングスは持株会社J.フロント リテイリングを設立し、経営統合する^[9]。持株会社の所在地は松坂屋が店舗を構える東京都中央区銀座に置かれ、会長には松坂屋会長の岡田邦彦氏、社長兼最高経営責任者には大丸会長の奥田務氏が就いた^[10]。資本金は300億円、決算期は2月末日とされた。事業会社の大丸と松坂屋をそれぞれ存続させたまま、その上に共同の持株会社を載せる、緩やかな統合の入り口であった。

J.フロント リテイリングは統合の最大の目的を「顧客満足の飛躍的向上」と「企業価値の最大化」に置き^[11]、期待される統合効果として、経営効率の向上、百貨店事業の営業力強化、首都圏エリア戦略の強化、財務体質の強化による成長力強化、業務効率化とコスト削減などを掲げた。具体策の核は、仕入の集約による交渉力の発揮と、間接部門の統合による人員・費用の削減にある。買取仕入が少ない百貨店では納入価格の引き下げは難しいものの、仕入を束ねれば売れ筋商品の優先搬入を働きかけやすくなり、品揃えの改善を通じて顧客満足の向上につながるとされた。

統合の初期段階で眼目とされたのは、大丸が培った営業改革の松坂屋への移植であった。大丸の営業改革は、百貨店経営にチェーンストアの考え方を持ち込み、業務を標準化・分業化するもので、業務を前方業務と後方業務に分け、後方業務は標準化・システム化して費用を削り、前方業務は顧客満足向上の切り札として充実させる方向にあった。J.フロント リテイリングは3期9年の中長期プラン「フロンティア21」を策定し、松坂屋への営業改革・外商改革・後方業務改革の移植を2007年9月から順次進める計画を示した^[12]。改革移植の進行によって、松坂屋の業績は改善しつつあったとされる。

持株会社方式で緩やかに始まった統合は、やがて事業会社の合併へと進む。J.フロント リテイリングは、当初3年での統合完成を計画していた百貨店事業の一本化を前倒しし、2010年3月1日、事業会社の大丸と松坂屋を合併させて大丸松坂屋百貨店を発足させた^[13]。意思決定の迅速化と経営効率の向上を狙ったものとされる。流通ニュースは2009年2月26日付で「J.フロント リテイリング／大丸、松坂屋を統合」と報じ、合併後も各地域の「大丸」「松坂屋」の店舗名は変更しない方針だと伝えた^[14]。論点メモにある「10年に両店合併」は、この2010年の事業会社合併を指す。

大丸と松坂屋の統合は、百貨店業界で同時期に進んだ再編の一角として着地した。同じ2007年から2008年にかけて、阪急阪神百貨店、三越伊勢丹といった大型の経営統合が相次ぎ、業界の勢力図は塗り替えられていく。J.フロント リテイリングは、地盤の重なりが小さい関西の大丸と東海の松坂屋を束ね、首都圏では銀座・上野の松坂屋店舗を抱え込むことで、規模と地域カバレッジを広げた。統合発表時には国内最大級の百貨店グループの誕生として、資本市場の高い関心を集めたと報じられた^[15]。

統合後の歩みは、当初の緩やかな持株会社方式から、より一体化した運営へと向かった。2008年度から始まった中長期プラン「フロンティア21」のもとで仕入機能や本社機能、情報システム、カード、人事制度の統合が段階的に進められ^[16]、その総仕上げとして2010年3月の事業会社合併が実施された。景気悪化の逆風もあり、2010年度に掲げた営業利益の目標達成は容易ではないとされた^[17]が、百貨店事業を1社に束ねる体制づくりは前倒しで進められた。J.フロント リテイリングはその後、百貨店にとどまらず不動産やパルコ事業を取り込み、複合的な小売・不動産グループへと姿を変えていく。