日本郵船日本郵船・商船三井・川崎汽船によるコンテナ船事業統合とONE発足
なぜ宿命のライバル邦船3社は、中核のコンテナ船事業“だけ”を切り出して1社に束ねたのか？
- 概要
- 2016年10月、日本郵船・商船三井・川崎汽船の邦船3社が、各社の定期コンテナ船事業のみを切り出して統合すると発表。2017年7月に共同出資の新会社オーシャン ネットワーク エクスプレス（ONE）を設立し、2018年4月にサービスを開始した。
- 背景
- 海運市況の長期低迷に韓進海運の破綻が重なり、コンテナ船は世界的に再編が加速。マースクや中国系の大型化・買収が進むなか、邦船3社は単独では規模競争に耐えられない局面に置かれていた。
- 内容
- 会社全体を合併するのではなく、コンテナ船事業（海外ターミナル含む）だけを統合。出資比率は日本郵船38%、商船三井・川崎汽船が各31%で、不定期船など他事業は各社に残す異形のスキームとなった。
- 含意
- 立ち上げ直後は混乱で初年度赤字に沈んだが、コロナ禍の運賃高騰でONEは巨額の利益を稼ぎ、親会社3社の業績を一変させた。中核事業のみを括り出す部分統合が、規模と各社の独自性を両立させた事例とみられる。
筆者の見解
部分統合という解
この案件が示すのは、会社全体を一つにする合併だけが業界再編の答えではない、という視点であろう。市況の振れが大きく規模がものをいうコンテナ船だけを切り出して共同の器に移し、各社が独自性を保つ事業は手元に残す——この部分統合の設計は、宿命のライバルだった3社が合意に至る現実的な落としどころだったとみられる。全社合併であれば社名や雇用、ガバナンスをめぐる調整が重くのしかかったはずだが、対象を絞ったことで合意のハードルは下がった面がある。
他方で、立ち上げ直後の混乱が示すように、異なる企業文化とシステムを持つ3社の事業を一夜にして束ねる作業には相応の困難が伴った。その後の巨額の利益は統合の巧拙そのものというより、コロナ禍という外部要因に多くを負った面も否めず、市況が反転すれば収益が大きく振れるコンテナ船の本質は変わっていない。中核事業を切り出して規模を得つつ、各社が次の収益源をどう描くかという問いは、統合の成功とは別に残されているとみることもできる。