1994年のROE経営への転換に続き、HOYAは1997年に本社機能の抜本的な再定義に着手した。持株会社への移行を見据えて、本社の業務を「事業ポートフォリオの経営」に限定し、全社戦略とファイナンスに特化させる設計を採用した。人事権は5つの事業別子会社に完全に委譲し、事業運営の権限を本社から切り離した。

この設計の背景には、事業の選択と集中を継続的に実行するためには、本社が個別事業の運営から離れ、投下資本に対する収益性を全社横断で評価する機能に特化する必要があるという判断があった。本社が事業運営に関与するほど、不採算事業からの撤退に組織的な抵抗が生じやすい。本社を軽量化することで、事業ポートフォリオの入れ替えを組織構造上も容易にする狙いがあった。