軟膏メンソレータムの商標使用権を取得
背景
軟膏市場の拡大と競争条件の変化
1970年代前半の日本では、生活水準の向上とともに家庭常備薬の需要が拡大し、軟膏薬市場も成長局面にあった。この分野では、大塚製薬のオロナインが広告投下と流通網の拡張によって高い認知度を確立し、市場を事実上リードしていた。 一方、長年にわたりメンソレータムを製造・販売してきた近江兄弟社は、経営悪化によって倒産に至り、国内市場から姿を消した。これにより、長い歴史を持つメンソレータムブランドは宙に浮いた状態となり、その帰属と将来展開を巡って不確実性が生じていた。
決断
既存ブランド活用による市場参入
ロート製薬は、胃腸薬と目薬に依存した事業構造からの脱却を課題として認識しており、第三の収益源となる事業の育成を模索していた。1975年8月、同社は米メンソレータム社から国内における商標使用権を取得し、軟膏市場への本格参入を決断した。 契約期間は10年、ロイヤリティは売上高の7.5%とされ、自社開発による新規参入ではなく、既に認知されたブランドを活用することで、時間と投資リスクを抑える設計が取られた。これは、確立済み市場への現実的な参入手段として選択された判断であった。
結果
事業ポートフォリオ拡張の足場形成
メンソレータムは発売後、ロート製薬の主要ブランドとして定着し、1980年代にかけて外皮用薬および医薬部外品分野の売上拡大に貢献した。これにより、同社の事業構造は内服薬と点眼薬への依存度を相対的に低下させ、収益源の分散が進んだ。 一方で、近江兄弟社が「メンターム」ブランドで市場に復帰したことにより競争は激化し、オロナインを含む三社競合の構図が定着した。独占的地位の確立には至らなかったものの、メンソレータム事業はロート製薬にとって安定的な収益基盤の一角を占め、以後の多角化戦略を進めるための現実的な足場となった。
近江兄弟社の倒産に際してロート製薬は会社の救済ではなく、米メンソレータム社から商標使用権のみを取得する形を選んだ。これにより負債20億円と従業員約260名を引き受けることなく、ロイヤリティ7.5%（近江が実質負担していた20%の半分以下）でブランドを獲得した。山田副社長が「30人の人手でやってみせます」と語った通り、自動化によるコスト構造の優位を前提とした参入設計であり、倒産局面でブランド資産だけを切り出すスキームの事例である。