減損を反省・ROICを導入
海外食品事業への投資が増収下で大規模減損を生む結果に
2019年3月期、味の素は海外食品事業を中心に大規模な減損損失を計上した。売上高は1兆1,274億円と増収を確保した一方、事業利益は926億円、営業利益は531億円、親会社株主帰属の当期利益は296億円といずれも前期を下回った。増収にもかかわらず利益段階で大幅な減少が生じた。
減損の主因は北米・中南米を中心とした海外食品事業にあった。味の素ノースアメリカおよび味の素イスパニョールにおけるのれん減損、プロマシドール・ホールディングス社に関する投資および商標権の減損が計上された。減損額は税引前で約347億円、親会社帰属ベースで約312億円に達した。
この結果は個別案件の問題というより、資本配分の管理手法そのものに対する問題提起となった。売上成長や事業規模の拡大を優先する中で、投下資本の回収効率が十分に検証されないまま海外事業への投資が積み上がっていた。
ROICを中核指標とする経営管理へ転換し資本配分の基準を明確化
この反省を踏まえ、味の素は2019年にROICを中核とする経営管理へと舵を切った。ROICを事業別に算定し資本コストとの比較を行うことで、投資の継続、集中投資、事業売却といった判断を数値基準で行う体制を整備した。従来は売上成長や研究意義によって資本配分が正当化されやすかったが、投下資本に対する収益性が判断の前提に置かれるようになった。
実際、同年には動物栄養事業の売却を決断しており、減損後の修正ではなく事前に投資回収を見極める管理への転換が意図されていた。のれんや無形資産を含む投下資本の水準が事業評価に組み込まれ、資本効率の低い事業については撤退や縮小を含めた選択肢が検討されるようになった。
ROIC導入の意義は評価指標の追加にとどまらなかった。事業が初めて共通の尺度で比較可能となり、低収益事業は「将来性」ではなく「資本効率」で説明責任を負う立場に置かれた。成長が見込めても資本回転が悪い事業や、利益は出ていても投下資本が過大な事業が再検討の対象となった。
経営管理の視点を「額」から「率」へ転換し構造改革の起点を形成
ROIC経営の導入以降、味の素では資本配分に対する検証が強化された。投資家との対話においても成長と資本効率の両立が説明されるようになり、情報開示の質が変化した。2019年の大規模減損は短期的には利益を押し下げたが、経営管理の視点を「額」から「率」へと転換させる契機となった。
この転換は2019年の希望退職実施、2023年の価格改定、事業ポートフォリオの再編へと連続的につながっていった。いずれも利益の絶対額ではなく投下資本に対する収益性を基準とした判断であり、ROIC導入がこれらの意思決定を下支えする枠組みとして機能した。
味の素にとってROIC導入が構造的に重要であった理由は、撤退や集中を促す基準を経営の内部に組み込んだ点にある。善意や理念に依存しない資本配分ルールが明文化されたことで、事業見直しは危機時の対応ではなく常時行われる判断へと変わった。