河野栄子氏が社長就任
財務再建下の経営継承
1990年代後半のリクルートは、1.4兆円規模の有利子負債を抱え、財務再建を最優先課題としていた。リクルート事件後の信頼回復と債務圧縮を同時に進める必要があり、経営には安定した本業収益の確保が求められていた。組織の求心力を保ちながら、持続的なキャッシュ創出を担う経営体制が必要とされていた。
河野栄子氏は1969年入社以来、営業畑で実績を積み上げ、副社長として事業統括を担当していた。従来のテレアポ中心の営業に代えて飛び込み営業を確立し、競合情報を活用した提案型営業で成果を上げてきた。1991年頃から次期社長候補と目され、内部昇格による継承が現実味を帯びていた。
河野栄子氏の社長就任
1997年6月、河野栄子氏が社長に就任した。リクルート初の女性社長として注目を集めるとともに、実力主義を体現する象徴的な人事であった。副社長として本業の収益管理を担い、営業利益率約30％を確保した実績が評価された結果であった。
就任後も方針は一貫しており、まずは本業収益の最大化と債務圧縮を優先した。情報誌や人材関連事業で高収益を維持し、借入金の返済原資を確保する経営を継続した。一方で、インターネットの普及期にあっても大規模な新規投資には慎重であり、既存事業のネット化にとどまる戦略が選択された。
高収益維持と構造的課題
1997年から2003年までの在任期間に、リクルートは本業の高収益体質を維持し、有利子負債の圧縮を進展させた。財務体質の改善は着実に進み、再建路線は一定の成果を上げた。安定的なキャッシュ創出企業としての基盤は、この時期に再構築された。
その一方で、ネット関連の新規事業創出や大規模な成長投資は限定的であった。ECやIT領域では先行企業が台頭し、優秀な人材が他社へ転じる動きも見られた。ただし、巨額債務という制約の下での経営であった点を踏まえると、河野体制は再建期の経営として機能したと位置付けられる。