RJRナビスコ社のたばこ事業（米国以外）を買収
業界寡占化の加速でJTが世界市場の競争に参加する条件が縮小
1990年代の海外たばこ産業では合併と買収を通じた業界再編が急速に進んでいた。1999年1月のBATとロスマンズの合併によりフィリップ・モリスとBATによる二強体制が形成され、規模と国際ブランドを軸とした競争が前面に出る局面となっていた。販売網と知名度を持つ企業が市場を押さえ、後発企業が自力で拡大する余地は急速に縮小していた。
当時のJTは日本国内では高いシェアを持っていたが、世界市場ではシェアとブランド力が限定されており主要プレイヤーの外側に位置していた。国内市場は成人人口の減少と健康意識の高まりにより構造的な縮小局面にあり、たばこ事業を中核とする以上、成長余地のある海外市場への展開は不可避であった。
一方、RJRナビスコは食品とたばこを併営するコングロマリットとして事業を展開していたが、LBOによる多額の負債、収益性の低下、米国内訴訟リスクの高まりを背景に事業ポートフォリオの入れ替えを迫られていた。その結果、米国以外のたばこ事業が売却対象として市場に現れた。
72億ドルで米国以外のたばこ事業を一括取得しブランドと販売網を確保
1999年5月、JTはRJRナビスコの米国以外のたばこ事業を72億ドルで買収した。日本企業としても異例の規模であり投下資本の大きさに対する懸念は少なくなかった。ただしこの判断は突発的なものではなく、1980年代末の買収打診を見送りつつ情報収集を続け、1992年には英国マンチェスター・タバコを小規模に買収してデューデリジェンスやPMIの実務経験を積んでいた。
JTが選択したのは段階的な拡大ではなく、国際的に認知されたブランドと販売網を一括で取得する方法であった。RJRの海外事業は70以上の国・地域に展開し「キャメル」「ウィンストン」「セーラム」といったブランドを保有していた。世界市場で競争に参加し続けるための条件を短期間で確保する意味合いが強く、時間を資本で代替する決断であった。
買収対象から米国を除外した点も特徴であった。米国市場は健康被害に関する訴訟リスクが高く収益性に対してリスクの非対称性が大きかった。東欧やロシアなど喫煙率の高い地域を含む事業群を選択的に取得することで、成長余地の大きい市場を起点にブランドを展開する構想が具体化した。
世界3位に浮上したが取得事業の減収傾向と統合課題が並行して進行
買収後、JTは世界シェア3位のたばこ企業となり国内市場依存からの構造的転換が進んだ。人口減少が見込まれる日本市場とは異なり、新興国を中心とした海外市場では成年人口の増加が続いており、海外事業がキャッシュフローを生む構造が形成されていった。
一方、RJRの海外事業は買収前から減収減益傾向にあり、取得後にはブランド投資や流通再編、マネジメント体制の調整が必要となった。規模と販売網を得たこと自体が直ちに高い利益率を保証するものではなく、事業再構築の実行力が問われる局面に入った。
この買収は成長を狙う判断であると同時に、寡占が進む市場で競争から排除されないための条件確保でもあった。半国営企業として潤沢なキャッシュを抱え続けることで生じ得た「買収される側に回るリスク」を低減する意味合いも内包しており、攻めの買収を選ぶこと自体がJTの独立性を維持する機能を果たした。