カルピスを買収
国内飲料市場におけるメガブランドの希少性
日本の清涼飲料市場では新商品の投入が常態化する一方で、長期にわたり安定販売を維持できる「メガブランド」の創出は極めて困難であった。売場を恒常的に確保できる定番商品は限られ、年間3,000万ケースを超えるブランドを複数擁する企業は一部に限られていた。
アサヒグループHDは「三ツ矢サイダー」「ワンダ」を擁していたものの、飲料事業全体としてはメガブランドの層が薄く、事業の安定性と成長余地に課題を抱えていた。
酒類事業が成熟局面に入る中、清涼飲料は海外展開と並ぶ成長の柱として位置付けられ、新商品開発の積み上げではなく、既に消費者に定着したブランドの取得による抜本的な強化が求められていた。
味の素からカルピス全株式を約920億円で取得
2012年10月、アサヒグループHDは味の素が保有するカルピスの全株式を約920億円で取得した。企業価値は約840億円、EBITDA倍率は約9倍とされ、国内飲料M&Aとしては過去最大級の規模であった。
アサヒが重視したのは、カルピスが持つ圧倒的なブランド認知と、乳酸菌飲料という模倣困難なカテゴリーでの独占的地位であった。90年以上の歴史を持つカルピスは価格競争に陥りにくい定番商品であり、短期のヒットに依存しない安定的なキャッシュフローを生む資産であった。
買収後はアサヒ飲料との即時統合を行わず、独立したブランド運営を当面維持する方針が採られた。商品開発、物流、原料調達で段階的にシナジーを追求しつつ、ブランドの独自性を毀損しない統合設計が選択された。
飲料業界3位の確保と事業構造の安定化
カルピスの取得により、アサヒの国内飲料事業は規模と質の両面で強化された。売上規模では伊藤園を上回り、飲料業界で単独3位のポジションを確保した。
より重要な変化は事業構造の安定性の向上であった。カルピスは売場から外れにくいメガブランドであり、新商品依存型の収益構造から脱却する足掛かりを提供した。季節変動や流行に左右されにくい定番商品の獲得により、飲料事業のキャッシュフローの予見可能性が高まった。
この買収は、海外M&Aとは異なるアプローチで国内基盤を強化する一手であった。既に消費者に定着したブランドに経営資源を集中させ、規模拡大ではなく事業の質を高めるM&Aとして、アサヒの事業ポートフォリオ再構築の象徴的な案件に位置づけられる。