ニチボーと日本レイヨンが合併（ユニチカ発足）
兄弟会社の個社投資では合成繊維競争に後れを取る構造
1960年代後半、ニチボーと日本レイヨンは兄弟会社としてそれぞれ別法人の体制を維持していた。ニチボーは天然繊維を、日本レイヨンは化学繊維を主に担当していたが、ナイロンとポリエステルを中心とする合成繊維市場では東レや帝人が設備投資と販売網の拡充を進めていた。個社単位の投下資本には限界があり、研究開発費や設備更新費の確保に苦慮する局面が増えていた。業界では大型合併や資本提携を通じて規模拡大を図る動きが進んでおり、兄弟会社の分離体制は競争条件の面で制約として認識されつつあった。
また両社はいずれも従業員規模が大きく、設備集約度の高い事業構造を持っていた。合理化や人員整理には労使交渉を伴う調整負荷が発生し、経営判断は慎重にならざるを得なかった。繊維市場の成長鈍化と輸出環境の変化のなかで、二社の経営資源を統合して管理効率を高める選択肢が次第に現実味を帯びていった。業界再編が進む状況のもとで、兄弟会社体制の維持は自ら競争条件を制約する構造として位置づけられるようになっていた。
ニチボーと日本レイヨンの合併による売上高業界2位の規模確保
1969年10月、ニチボーと日本レイヨンは合併しユニチカ株式会社が発足した。統合後の売上高は1968年度実績で1,661億円となり、東レに次ぐ業界2位の規模に達した。合成繊維分野ではナイロンを軸とした設備投資を拡大し、規模を背景に原料調達と販売の両面で競争条件を改善する方針が掲げられた。合併の枠組みは対等統合とされ、旧ニチボーの天然繊維と旧日本レイヨンの化学繊維を一体運営する体制が目指された。
同時に非繊維分野への事業拡張も計画に含まれた。不動産、住宅、合成樹脂、医療機器といった複数分野への参入が構想され、将来的には繊維と非繊維の売上構成を均衡させることが中長期目標として示された。余剰人員は新規事業への配置転換で吸収する方針が取られ、合併時点では希望退職を実施しない判断がなされた。1968年度時点で両社合計の従業員数は約22,000名にのぼり、雇用維持を前提とした経営運営が初期段階から方針に組み込まれていた。
旧二社の管理手法と労組慣行の相違が統合後の意思決定を重層化
ユニチカ発足後、経営陣の意思決定は統合に伴う調整業務に多くの時間を割く形となった。旧ニチボーと旧日本レイヨンでは事業慣行や管理手法、予算編成の基準が異なり、投資配分や事業優先順位を巡る内部調整が長期にわたって続いた。繊維事業の維持と非繊維事業の拡張を同時に推進したことで投下資本は複数方面に分散し、特定事業への集中投資や不採算領域からの撤退判断は段階的に先送りされた。
労働組合においても統合に伴う混乱が生じた。合併前に存在した複数の労組は組織統合を迫られ、賃金体系や昇進基準の差異が交渉上の論点となった。旧会社別や学歴別の処遇格差を巡り意見集約に時間を要し、経営側は雇用維持を前提とした運営を続けた。調整を重ねながら段階的に進める関係が定着し、組織の安定は保たれたが、市場環境の変化に対する迅速な判断を難しくする構造がつくり出されていた。