アメーバ事業本部を新設
広告依存からの脱却模索
2004年時点のサイバーエージェントの主力はインターネット広告事業であり、売上は営業人員数に比例する構造を持っていた。広告枠と広告主を確保する労働集約型モデルであり、規模拡大には人材増強が不可欠だった。藤田晋は、人員数に依存しないレバレッジの効く事業の必要性を認識し、自社で広告枠を保有するメディア事業への参入を決断した。
2004年に開始したアメーバブログは芸能人ブログの活用によりアクセスを急拡大させたが、人気記事への集中により夜間にサーバーダウンが頻発。PVが増えても広告収益が比例しない構造問題を抱え、損益分岐点を越えられない状態が続いた。スケーラビリティの欠如が経営課題として浮上した。
社長直轄による再建体制
2005年7月、アメーバ事業本部を新設し、藤田晋が直轄で統括する体制へと再編した。従来の責任者を異動させ、トップ自らが結果責任を負う姿勢を明確にした。2009年までの黒字化を掲げ、未達なら退任する覚悟を示すことで、事業再建への本気度を組織内外に示した。
KPIは月間ページビューと定め、広告販売に直結する指標を最重要目標に設定した。約60億円規模の先行投資を計画し、拠点を本社と切り離すことで独立採算の意識を徹底した。上場時に確保した資金を原資に、財務許容範囲内で大規模投資を実行する判断であった。
成長基盤の再構築
社長直轄体制の下で組織は再編され、インフラ増強とコンテンツ拡充が進んだ。PVは段階的に拡大し、広告在庫の増加が収益構造の改善につながった。短期的には赤字が続いたものの、メディア事業の存在感は着実に高まった。
結果としてアメーバは広告依存型企業からメディア保有企業への転換を象徴する柱へと成長した。約60億円の先行投資はリスクを伴ったが、上場で確保した資金が挑戦を可能にした。2005年の本部新設は、同社が本格的にプラットフォーム企業へ踏み出した転換点となった。