ペンタゴン経営を提唱
経営体制の交代と繊維依存からの脱却を迫られた鐘紡
1960年代後半、鐘紡は繊維事業の収益性低下と組織規模の肥大化という二重の課題に直面していた。天然繊維は市況変動の影響を受けやすく、合成繊維の分野でも先行企業との競争が激化していた。グレーターカネボウ計画で着手した多角化は一定の成果を示したものの、繊維事業の構造的な不振を補うには至っていなかった。全国に残る工場群と数万人の雇用を維持しながら、収益構造を根本から転換する経営構想が必要とされていた。
こうした局面で、創業期以来経営に関与してきた武藤家は経営の第一線から退いた。1968年、労務部長出身の伊藤淳二が45歳で社長に就任した。伊藤は社内調整能力に長け、労使関係の安定化を主導してきた人物であった。労務畑出身の社長登用は、大規模な工場閉鎖や人員削減を伴う構造改革よりも、雇用維持と組織安定を前提とした段階的な事業転換が経営の基本方針となることを示唆していた。
一方でこの経営交代は社内政治の帰結でもあり、従来の繊維中心経営から新体制への移行を示すものでもあった。巨大化した組織を急激に縮小する選択肢は現実的ではなく、雇用維持を前提として新たな収益源を育成する構想が求められていた。繊維事業の余剰人員をどの分野に振り向けるかという問いは多角化の方向性と不可分の関係にあり、事業構造の転換と人事配置は同時に検討されるべき課題であった。
五事業体制を掲げたペンタゴン経営の提唱と事業再編
1967年、鐘紡は「ペンタゴン経営」を提唱し、事業構成を繊維、住宅、食品、化粧品、医薬品の五分野に再編する方針を掲げた。この構想の特徴は、従来は天然繊維、化学繊維、合成繊維と分けて管理していた繊維事業を一つの事業カテゴリーとして統合した点にあった。合成繊維市場も成熟局面に入り市況の変動幅が大きくなったことから、繊維全体を一括して管理する意図があった。
同時に繊維事業の不振を補完するため非繊維分野への進出が加速された。化粧品と食品はすでに一定の事業基盤を持っていたが、新たに住宅と医薬品を成長領域として位置づけた。住宅事業では工場跡地の活用が見込まれ、医薬品事業は高付加価値分野としての成長が期待された。五事業を柱とすることで特定事業の変動に対する耐性を高め、全社の収益安定化を図る設計であった。
ただし実務面では、繊維部門の余剰人員を新規事業へ配置する色合いが強く、各事業の特性に即した人材登用や外部からの専門人材の活用は限定的であった。多角化は事業ポートフォリオの再設計であると同時に、雇用の受け皿を確保する施策でもあった。このため新規事業の競争力構築よりも既存人員の配置転換が優先される傾向が生じ、各事業の自立的な成長力の確立は構造的に遅れた。
多角化が形成した組織風土と会計不正への構造的伏線
ペンタゴン経営により鐘紡は繊維依存からの脱却を掲げ事業領域の拡張を進めた。短期的には事業分散によって市況変動への耐性を高める効果が期待された。しかし五事業のうち安定的に利益を計上していたのは化粧品のみであり、繊維は構造的な赤字を抱え、住宅、食品、医薬品も十分な収益力を持つには至らなかった。多角化は売上構成の改善には寄与したが、利益面での全社的な改善には直結しなかった。
その過程で規模維持と雇用維持を前提とする意思決定が組織内で常態化した。赤字事業の整理や不採算工場の閉鎖は先送りされやすく、業績目標の達成は全社的な至上命題となった。事業構成が複雑化するほど各事業の収益実態は見えにくくなり、経営判断と数値管理の距離が拡大した。計画と実績の乖離を是正する仕組みは十分に機能せず、実態よりも安定的な数字を示すことが重視される傾向が強まった。
この構造は後年に表面化する会計不正を直接的に引き起こしたものではない。しかし実態と数字の乖離を許容しやすい組織風土を社内に形成し、販売子会社への押し込みや在庫操作といった会計処理が黙認される土壌を準備した。ペンタゴン経営は鐘紡を多角化企業へと転換させたが、同時に統治構造の形骸化という長期的な代償を伴うものであった。