紡績大合同論を提唱。企業買収を積極化
紡績ブームによる業界乱立と中小紡績会社の経営危機
明治期を通じて紡績業は全国的な設立ブームを迎えていた。紡績機を導入し綿花を輸入すれば参入可能な事業構造であったため、新規参入の制約は小さく各地に紡績会社が設立された。しかし製品である綿糸は規格品に近い市況商品であり差別化は困難であった。多数の企業が同質的な製品を供給する構造のもとで、景気後退時には価格競争が激化し、体力に劣る企業から収益が悪化する環境が形成されていた。
1900年前後の景気後退局面では、中小紡績会社の経営破綻が相次いだ。設備の老朽化、資金調達力の不足、生産効率の低さが複合的に作用し、単独での事業継続が困難な企業が増加した。一方で資金力と設備更新余力を備えた大手紡績会社は、業界再編を主導しうる立場にあった。経営難に陥った中小紡績のなかには大手への合併を自ら持ちかける動きも見られ、紡績業界は淘汰と集約の段階に入っていた。
武藤山治が提唱した紡績大合同論と買収戦略の本格化
この環境のもとで鐘ヶ淵紡績の武藤山治は「紡績大合同論」を提唱した。経営体力の乏しい紡績会社を買収し、設備更新と運営改善で再建を図ると同時に、鐘紡の企業規模を拡大する構想であった。規模の拡大は原料の大量一括調達を可能にし、購買条件の改善を通じて生産コストの引き下げにも寄与すると見込まれた。武藤は紡績業の競争が「規模と効率」の勝負であると認識していた。
鐘紡は1899年以降、紡績会社の買収を段階的に実行した。買収対象は国内にとどまらず事業基盤の拡充が図られた。1911年には絹糸紡績を買収し、国内9工場と上海工場を一括で取得したことで、生産拠点は全国規模に拡張された。さらに買収を通じて取扱品目は綿糸から絹や毛織物へと広がり、天然繊維全般をカバーする総合繊維メーカーとしての事業構成が形成された。企業買収は鐘紡の成長の中核手段となった。
買収による規模拡大と総合繊維メーカーへの事業拡張
紡績大合同論に基づく買収戦略は、鐘紡を日本最大級の紡績会社に押し上げた。1933年には全業種の売上高ランキングで首位に立ち、王子製紙や大日本製糖を上回った。全国に30を超える工場を展開し、従業員数は数万人規模に達した。工場群は北は群馬から南は九州まで地理的に分散しており、紡績大合同論は構想にとどまらず実際の企業規模拡大として結実した。
もっともこの大規模化は後年の経営課題の伏線でもあった。全国に分散した工場群と大量の雇用は、事業環境が変化した際に縮小や撤退を困難にする要因となった。買収先のなかには経営統合後も生産効率の改善が進まない拠点が含まれ、規模拡大が収益性の向上に直結しない構造を内包していた。武藤が描いた「規模と効率」の構想は前者を実現したが、後者の達成は次世代の経営課題として残された。