中上川彦次郎氏が社長就任
創業期の経営危機と三井財閥の中上川彦次郎の介入
1893年、鐘ヶ淵紡績は創業以来の経営危機に直面していた。イギリスから導入したリング式紡績機を3万錘規模で稼働させたものの、技術者不足により工場の生産効率は低迷した。設備投資に見合う収益を上げられないまま赤字が累積し、資金繰りは逼迫していた。会社解散の可能性も取り沙汰されるなかで、三井財閥の内部では鐘ヶ淵紡績の処遇が議論の対象となっていた。
この局面で、三井財閥の実質的な財務責任者であった中上川彦次郎が社長に就任した。中上川は就任直後から財務、費用構造、技術の三領域に同時に着手した。増資により資本金を100万円から150万円に引き上げて資金繰りを安定させ、工場経費の削減で損失幅を抑制した。技術面では吉田技師長を欧州に派遣し、現地の紡績技術を習得させる体制を整えた。これらの施策により再建初年度に8万5千円の黒字を計上し、解散は回避された。
兵庫工場の新設と武藤山治の抜擢による事業拡張
中上川は経営安定を確認したうえで、紡績事業の増産による規模拡大を構想した。その中核として、東京の鐘ヶ淵工場に加え兵庫県和田岬に新たな紡績工場を建設し、中国向け輸出を担わせる計画を策定した。東西に生産拠点を配置することで、生産量の拡大と販路の分散を同時に実現する狙いがあった。計画に先立ち資本金は250万円へ引き上げられ、大規模な設備投資の原資が確保された。
兵庫工場の責任者には、三井銀行神戸支店に勤務していた28歳の武藤山治が抜擢された。紡績の実務経験を持たない銀行員を大型工場の経営に据える判断は、技術力より経営管理能力を優先した人材登用であった。1896年に稼働した兵庫工場は4万錘の設備規模を持ち、約3000名の職工を擁する大型拠点となった。武藤はこの工場の運営を通じて紡績業の実務を習得し、後に鐘紡の経営を主導する人物へと成長していく。
東西二工場体制の確立がもたらした業界再編の布石
兵庫工場の稼働により、鐘ヶ淵紡績は東京と兵庫の二拠点体制を確立し、生産量は大幅に拡大した。兵庫工場は中国向け輸出の前線基地として機能し、紡績製品の販路は国内から海外へと広がった。一方で、兵庫工場が職工に高い待遇条件を提示したため、大阪周辺の紡績工場から職工が流出する事態が生じた。鐘紡への人材集中は業界内で問題視され、紡績業全体で労働条件を調整する議論の契機ともなった。
中上川の経営介入は、鐘ヶ淵紡績を解散寸前から立て直し、規模拡大路線への転換を実現した。財務安定化、工場新設、人材登用という三施策は、以後の鐘紡の経営モデルの原型を形成した。とりわけ武藤山治の抜擢は長期的な経営方針に決定的影響を及ぼした。武藤は兵庫工場の経験を基盤に、後に紡績大合同論を提唱し企業買収による規模拡大を推進する。中上川が種を蒔いた拡張路線は、武藤の手で鐘紡の基本戦略として定着した。