1990年代の100円ショップ業界は、大量出店と大量仕入れによる規模拡大が成長の原動力だった。大創産業をはじめとする大手は、中国や東南アジアの協力工場で製造された商品を問屋を通さずメーカーに直接発注し、20万〜30万個、なかには100万個単位で仕入れることでコストを抑えていた。しかし大量仕入れには弊害もあった。工場や物流の状況によっては次の納品までの間隔が長くなり、無駄な在庫を抱える可能性があった。品切れや在庫ロスが発生しても、大量仕入れによる仕入値の安さで補っているのが実態であり、個々の店舗で何が売れているかを正確に把握する仕組みは業界全体として未整備だった。

セリアもこの課題と無縁ではなかった。1990年代後半、セリアは東海地方を中心に店舗数を拡大し、1998年度には売上高70億円・238店舗の規模に成長していた。しかし店舗数が増えるほど、各店舗の在庫管理や発注の精度が経営課題として浮上した。100円ショップは商品回転率が低い業態であるにもかかわらず、品揃えの豊富さが集客の鍵を握る。売れ筋だけでなく売れない商品も含めて棚に並べることで「何でこれが100円なのか」という驚きと衝動買いを誘う業態特性があり、在庫の最適化と品揃えの魅力を両立させることは容易ではなかった。