2023年以降のセリアは、円安と原材料価格上昇に対して仕入先の多様化、調達通貨の分散、商品企画段階からのコスト構造設計で応じている。発注支援システムで培ったデータ分析を仕入全体の最適化にも転用し、単純な値上げで対応できない業態で仕入・物流・販売の各段階のコスト削減を積み重ねる手法を採った。河合映治は2024年に「我慢し残存者利益」を取る方針で100円均一を堅持すると表明した（日本経済新聞 2024/07/02）。ダイソーが300円・500円商品を拡充するなかで100円に踏みとどまる判断は、差別化の源泉を守る決断である。10年後に5割増の3000店へ、来期130店新設という成長目標も公表された（中部経済新聞 2024/03/29）。

Color the daysで確立したデザイン重視路線はセリアの強みとして続いているが、円安と原価高騰のなかでブランド価値をどう維持するかが経営課題として残る。ブランドとコストと品質の三要素を同時に最適化する判断が日々の現場で積み重ねられており、データ経営の蓄積を外部環境の変化にどう活かすかが焦点となる。固定価格業態における経営の質が試される時期に入った。河合映治の率いる経営体制は、発注精度の向上と仕入構造の見直しを並走させ、100円という価格帯を守りながら利益率を確保する方針を崩していない。業界他社が多価格帯化へ動くなかで、セリアが選択した「残存者利益」戦略の成否は、数年先の業績数値で判断されることになる。

セリアの次世代戦略では、データ経営の深化と新たな価値提案の探索が並行する。既存の発注支援システムの精度向上と新商品カテゴリーへの進出をどう同時進行させるかが経営陣の焦点となる。IT経営の強みは属人性を伴うため、発注支援システムを支えるロジックを組織知としてどこまで広げられるかが長期的な鍵である。人材育成の観点からもシステム設計思想の継承が重要な課題として残り、河合映治個人の知見を組織全体の資産へ転換する取り組みが求められ、経営者の暗黙知をどう形式知化するかが次の焦点となる。女性管理職比率が50%を超えた職場設計も河合映治の主導で進み、データ化による業務の標準化が属人性の解消と働きやすさの同時追求に寄与している側面もある。組織としてのデータ経営の持続性が、次世代のセリアを支える基盤になる。

業界全体では100円という価格帯にこだわらない新業態の登場やEC事業との連携など、小売業の構造変化が続いている。セリアは固定価格業態という制約のなかで独自性を築いてきたが、その制約を緩めるべきか守り続けるべきかという戦略上の分岐点にある。ダイソーが300円・500円商品を拡充し、ワッツが多価格帯業態「ブルースタンダード」を展開するなか、セリアの100円均一へのこだわりは差別化の源泉であると同時に成長の天井でもある。次の10年をどのような経営モデルで歩むかが長期的な競争力を左右し、創業以来の100円均一というアイデンティティの再定義が経営の核心的な問いとなっている。