1980年代半ば、花王は日用品事業を中心に売上成長を続けていたが、事業領域の拡大と設備増強に伴い原価構造は次第に複雑化していた。生産・物流・販売の各工程が個別最適で運営されるなかで、全社としてのコスト把握や改善余地を横断的に管理する仕組みは十分に整っていなかった。1970年代後半の大規模設備投資によって生産基盤は強化されたが、その分だけ固定費の水準も上昇しており、売上成長に依存しない原価管理体制の構築が求められていた。

また1980年代はバブル経済の入口にあたり、需要拡大を前提とした設備投資や人員配置が合理的と見なされやすい環境でもあった。しかし花王内部では、外部環境が変化した場合に固定費が収益を圧迫するリスクが意識され始めていた。売上成長に依存しない原価低減の仕組みが必要だという認識が経営陣のあいだで共有され、全社横断でコスト構造を可視化し改善する取り組みの必要性が浮上していた。