固定費の削減
戦後の日本企業にとって、人件費は固定費だった。長期雇用と年功による処遇の下では、賃金は勤続とともに上がり、景気にかかわらず総額は増加する。主力銀行からの借入で建てた工場も、返済の計画が需要の継続を織り込んでいる。したがって固定費の削減は、需要が戻らないと認めたあとにしか始まらなかった。赤字が出てから着手すれば、生産設備の停止と人員の削減が同時に生じ、次の投資原資まで失う。
固定費の削減に、日本の経営は三つの名称を順に与えてきた。構造不況は業界の状態を指す語で、個々の会社に責任はない。構造調整は誰かが手を下す作業を指すが、その誰かは特定されない。1990年代前半に定着したリストラで、初めて会社が主語になった。言葉が変わったから責任が移ったのではなく、人を減らす責任が業界から会社へ移ったので、それを言い表す言葉が要った。しかもリストラは、当初は肯定的な語として使われた。好調な会社が日常的に体質を改める意味でも用いられていた。ところが人員削減とほぼ同義になるまでに数年もかからなかった。削減の対象が事業から人へ移り、削減の理由が改善から生存へ変わったためである。
実際には、削減は長く業績の谷で着手されてきた。石油危機後の減量経営では、ユニチカが名古屋・犬山・桐生の3工場を一度に閉鎖し、帝人は大屋晋三氏の下で約2,600名を削減して、需要が戻らない前提へ計画を書き換えた。業界全体が同じ状態にあり、削減は不況への対応と説明できた。バブル崩壊後も順序は変わらず、日産自動車は座間工場の車両生産を打ち切った。
谷での削減と逆の時期を選んだのが、業績の山での削減である。日立化成は丹野毅氏が好況のうちに低収益の品目を選り分け、JTは本田勝彦氏が国内工場の大量閉鎖と4,000人の削減を決め、パナソニックは楠見雄規氏が好業績下で1万人の削減へ動いた。利益が出ているうちなら、閉鎖の費用を計上しても財務は耐え、削減で生じた原資を次の設備へ回せる。ただし、説明の負担は経営陣が負う。谷での削減は不況を理由にできるが、山での削減に外部の理由はない。削減の時期は谷から山へ移り、生産設備の閉鎖と新規投資が一つの計画に載るようになった。
財務諸表のどこを見るか
固定費は損益計算書の一行では見えない。販売費及び一般管理費の明細で従業員給料・賞与、賃借料、減価償却費の各項目を年次で並べ、売上高が減少した年に同じ比率で下がっているかを確かめる。人については従業員の状況の人数と平均年齢、特別損失の事業構造改革費用や割増退職金の計上額を見る。設備については設備の状況に載る各工場の帳簿価額と生産能力、セグメント情報の減価償却費と設備投資額を突き合わせ、閉鎖した拠点が翌期に消えているかを追う。
2020年代
パンパシフィック・カッパーへの買鉱統合銅精鉱の単独調達から4社共同買鉱と製錬受託への転換セカンドキャリア支援制度の特別措置特別加算金つきの退職・再就職支援と連結約100億円の費用茂原工場の新光電気工業への譲渡液晶の国内量産拠点の売却による債務超過の解消と石川工場への生産集約の完結四輪電動化戦略の見直し北米EVモデルの開発中止と、四輪事業1兆5,778億円の損失計上ダイエー東西2分割関東の事業を吸収分割で切り出し、近畿は光洋との合併で残した食品スーパーの再編名鉄百貨店本店の閉店百貨店事業の店じまいと、名古屋駅地区再開発への資産の振り向けアパレル事業の構造改革主力事業の再構築と、機能ソリューション・メディカルへの中核の移行米州事業の縮小と希望退職米州事業ののれん減損と二期連続の赤字AI・データセンターへ集中需要の伸びる領域への資源の集約と、電線大手という自己規定の刷新グループ経営改革と1万人削減中期戦略の未達を受け、国内外1万人規模の人員適正化に着手した固定費構造の改革Re:Nissanで7工場統廃合2万人規模の人員削減と生産体制の縮小に踏み切った経営再建計画キヤノンメディカルの減損医療機器事業ののれん1,651億円の減損と、本社との一体化への転換PDハウスの不正請求発覚調査報告書の受領と訪問看護体制の全面見直し赤字転落後の構造改革創業以来最大の赤字を受け、減損と資産売却で1年でのV字回復を優先した再建イージス買収の巨額減損海外事業（電通インターナショナル）の巨額減損とM&A路線の転換米国縮小とメルカリ ハロ投入海外の拡大に区切りをつけ、成長の軸を国内へ戻す転換中国事業の整理中国生産子会社の持分譲渡と、在庫処分・店舗整理2026中計でROIC導入ROICとWACCの比較に基づく事業別の立て直しと政策保有株式の売却NEXT 2025で2000人削減制御機器の不振を受けた構造改革と、これに伴う大規模な人員削減国内製造子会社の吸収合併生産機能の国内集約ウルグアイBPUの売却井川構造改革と「自前主義」からの転換東急ハンズなど非中核譲渡抜本的再構築による非中核事業の一斉譲渡（ゴルフ場・スキー場・フィットネス）ラツーダ特許切れで北米半減総額1,809億円の減損計上と、北米人員半減・パイプライン圧縮による構造改革研究拠点の横浜集約富士御殿場・鎌倉の両研究所の閉鎖と、創薬機能を一カ所に集約する選択第8次中計で中国を安定成長へ成長市場としての位置づけ引き下げと、米州・欧州への成長投資の集中日本郵便への投函委託と訴訟薄型荷物とDMの配達の郵便網への移管と、宅配便への人員集中和歌山製油所を閉鎖製油所としての役割を終えた拠点の次世代燃料拠点への転換セメント価格を値上げ石炭サーチャージ撤回後の1トン3000円の直接転嫁倉敷の大型電炉化改修期を迎える高炉を電気炉へ置き換える、生産体制とCO2排出の組み替え佐世保重工業の新造船休止子会社の新造船からの撤収と、伊万里への造船機能の集約新業態8店舗の全店閉店都市部で試してきた別ブランドの全廃と、小型店・未出店地域への出店の振り替えローカル線30線区の収支開示低利用路線の採算を示し、地域交通のあり方を沿線と協議する方針岡村信悟氏が社長就任10年ぶりの社長交代と、費用構造の筋肉質化による収益基盤の立て直しジェイ・エー・エー子会社化完全子会社化と併せて踏み切ったHAA神戸会場の減損188億円の計上早期退職に伴う退職特別加算金定年延長と合併で増加した人員の、割増金の支給を伴う退職による削減浜北工場の閉鎖創業地・国内二輪生産の本社工場への集約コロナ禍で不採算店舗整理赤字転落を受けた店舗網の縮小と、EC基盤の刷新リーバイス事業撤退コロナ禍での159店の統廃合と、創業以来初の希望退職Suica軸の二軸経営へ転換2期で6,700億円を失った後の、二軸経営への組み替え東南アジア集中への転換欧州縮小とパジェロ生産終了を伴うコロナ危機下の構造改革チリ銅権益の減損資源投資の含み損を一括処理したうえでの、18年ぶりの最終赤字計上再生プランによる粗利率への転換売上規模の追求との決別と、2年間での基礎収益力の回復コロナ禍の公募増資で再建過去最大級の資本調達と事業構造改革による自力再建の選択
2010年代
縮小均衡への転換動画レシピの台頭による会員離れと、身の丈に合わせた事業の縮小古河電工と汎用電線統合ROIC を経営指標に据えたことによる低資本効率事業の整理事業再生ADRの申請560億円の債権放棄を前提とした国内外の生産拠点の縮小国内店舗の2割削減対面営業モデルの転換と、ウェルス・マネジメントへの構造改革神戸製鉄所の上工程休止加古川製鉄所への一貫工程の集約ソニーの電池事業を譲受リチウムイオン二次電池の取り込みと、対価を上回る純資産が生んだ負ののれん狭山工場の寄居工場への集約最初の四輪工場の閉鎖と、電動化に備えた新工場への国内生産の一本化抜本的構造改革への着手約8万人の人員と約500拠点から、1.9万人と100拠点を削減する10年計画コンテナ船事業をONEへ切り出し半世紀続けた自社運航の終了と、共同出資会社への事業移管暗号資産マイニング事業参入北欧の自社採掘とマシン販売、1年後の自社採掘への集中収益体質改革の断行松本晃氏の主導による、数字で管理する経営への転換水島エチレンセンターの1基化自社のエチレン設備の停止と、三菱化学との運営会社からの原料購入希望退職者の募集二本柱同時不振と1,143人の希望退職──2016年の全社構造改革イトーヨーカ堂40店閉鎖祖業として続けてきた総合スーパー事業からの段階的な撤退戦ファストファッション時代の500店閉鎖大規模な構造改革による店舗網の縮小と、不採算ブランドの廃止アミューズメント施設撤退事業会社の機能別3社への分割と、施設運営事業の切り離し富士通・パナソニックのSoC統合両社の半導体設計部門を会社分割で統合した新会社ソシオネクストの発足光記録メディア事業撤退一領域の切り離しによる、電子部品単一セグメントへの事業構成の回帰イリノイ工場の閉鎖現地生産の看板を下ろし、米国での自社生産から全面撤退半導体のファブレス化製造事業の譲渡による自前工場の売却と、電子部品事業の縮退「店舗効率向上」改革による54店閉店量の拡大から自社競合の解消による店舗効率の向上への転換常若コーポレーションの子会社化創業者の反発の中でのMBOによる非公開化ソニー系物流子会社の取得持株会社への移行とのれん減損254億円と分社の再統合東京電力発注工事で営業停止独占禁止法違反の命令確定を受け、主戦場である民間工事の営業を止めた対応太陽電池用ウェーハ撤退事業再生計画に基づく尼崎・生野工場の閉鎖と生産能力の圧縮産業革新機構らの出資受入官民ファンドと主要顧客連合を引受先とする1500億円の資本増強半導体・パネルに集約純損失499億円を受けて踏み切った、創立以来初めての事業構造改革第二次構造改革モバイル過大投資の反動とアミューズメント機器事業の見直しトヨタ自動車東日本の新設他社との統合ではない完全子会社3社の1社への統合と、東北の国内第3の生産拠点化評価損の計上と引責辞任出資SPCの評価損による純損失717億円と収益構造の組み替え川崎・大江山を吸収合併川崎・大江山の分社実験と、2010年の本体一体運営への回帰SE07で中小型液晶を譲渡電子デバイス事業の縮小と、中小型液晶ディスプレイ事業資産の譲渡
2000年代
デオデオがミドリ電化吸収合併東西2社の吸収合併による純粋持株会社から単一運営への移行事業再生ADRで存続大手4社で唯一、会社更生も銀行傘下入りも避けた独立系としての再建ストリンガー氏が社長兼務CEOと社長を一人に集約し、エレクトロニクスとゲームを一体で動かす体制への転換工場再編と希望退職リーマン後の構造改革と損益分岐点型経営への転換日立ハウステックの譲渡投資ファンドへの株式売却による住宅設備事業からの撤退新日鉱と経営統合新日本石油を母体とする共同持株会社JXホールディングスの設立浜岡1・2号機の廃炉運転終了と隣接地への6号機新設という設備更新の選択経費管理レベルと４年累計20％目標市況の谷でも利益を確保する収益構造への転換と、経費支出の段階管理の導入電子デバイス事業から撤退携帯電話向けカメラ部品と小型液晶パネルを切り離す選択と集中グレーゾーン金利の消滅過払金返還への対応——崩れた収益モデルの再建マザーズ上場廃止後に現金化賠償額が見えるまでの配当停止と、子会社売却による現金の確保レクリェーション事業の撤退減損会計の適用による損失の一括計上と、抱えてきた事業の整理横浜など4店を閉鎖不採算店の整理と早期退職、新設合併による連結欠損金の一掃「VISION75」で第二の創業本業の縮小を前提とした構造改革と、成長分野への経営資源の集中委員会等設置会社へ移行2期連続の最終赤字を受けた、経営の監督と執行を分離する統治機構への移行「NP21」で最高益に復活部門間の壁の打破を掲げた全社運動による収益力の立て直し日本電池・ユアサ統合株式移転による経営統合と、高槻事業所の閉鎖・希望退職を伴う減産ダイムラー撤退後の自主再建三菱グループ各社の支援を軸とした自主再建体制への移行JT PLAN-Vの工場閉鎖と希望退職マールボロの契約終了を前にした、増益期の製造拠点と人員の削減西武百貨店と経営統合かつての商売敵との統合による、ミレニアムリテイリング傘下入り希望退職700名と成果主義導入組織制度改革——希望退職・成果主義・システム刷新の同時断行と撤回市乳事業の分離と日本ミルクコミュニティ発足牛乳事業の農協系新会社への移管と、チーズ・バターへの本体の集中NECエレクトロニクス設立システムLSI事業の分社・上場と、本体のIT・ネットワークへの集中エクロート氏の構造改革ダイムラー主導で進んだ、聖域を設けない再建計画の断行戸建住宅撤退と水素ステーション規模を追う経営からの決別と、収益源を水素へ転換する先行投資auのCDMA一本化とPDC除却二方式併走の解消と稼働中設備1,283億円の一期での償却EC期待による株高の反動業績予想の下方修正を機にした、顧客拡大優先から利益重視への転換昭和電工等と事業統合合成樹脂5社によるポリエチレン・ポリプロピレン事業の統合神岡鉱山を止め電子材料へ鉱山の段階的縮小と、銅箔・TABを収益源とする事業への転換第一次経営構造改革とダントツ商品初の営業赤字を受けた固定費の削減と、高性能商品への開発の集中ドリームキャスト製造中止家庭用ハード事業からの撤退と、他社ゲーム機向けソフトへの転換創生21計画と事業ドメイン制への移行商品別の事業部経営から、14事業ドメイン別の経営への転換福島工場閉鎖し生産撤退自社で生産する体制を廃止し、生産機能を持たない事業構造への転換経営構造改革本部と129店閉店4年間の店舗整理に伴う300億円超の特別損失処理ギル＆ダファスの損失処理キューバ向け前渡金の回収繰り延べと貸倒引当金の積み増しコムスン1208カ所を同時開設公的介護保険の開始に合わせた全国一斉のケアセンター展開と、2か月半後の4割統廃合セミ・テックの傘下入り延命と、独立電機メーカーとしての終焉不良資産3,950億円の処理特別損失約3,950億円の一括計上によるバブル期卸型ビジネスからの転換多角化事業の整理と自主管理売場への切り替え
1990年代
四日市エチレン停止赤字事業の撲滅を通じた「脱・総合」への路線の切り替え和歌山製鉄所を再建熱間圧延ラインの休止を含む、主力製鉄所の身の丈に合わせた立て直し製錬赤字を受けた緊急対策1999年の緊急対策に始まる事業構造改革と、ROAを物差しにした資産・人員の圧縮1万5,000人削減と社長交代過去最大の連結赤字の公表と、金子尚志社長の退任日産リバイバルプランの断行国内5工場の閉鎖と系列の解体による1兆円のコスト削減と、3つの必達目標の公約総合商社からの撤退1,550億円の債務免除を伴う「構造改革計画」名鉄グループ新中期経営計画と不採算事業整理赤字の観光・流通子会社からの撤退と損失の一括計上による財務再建非常事態宣言全社員に向けた危機認識の共有と、構造改革委員会の設置による立て直しソニー出資による再建「一太郎Office8」の失速による初の赤字と、人員削減を伴う外部資本の受け入れ日本セメントと合併太平洋セメントの発足と、浅野・小野田・秩父の三系譜の一体化トーア・スチールを清算上場子会社の任意清算と、エヌケーケー条鋼への条鋼事業の承継DRAM事業から撤退量産競争から降りたうえでの、半導体事業そのものの売却マリン事業の構造改革拡大しすぎた事業の整理と、船外機を軸とした資源の集中伊藤忠商事グループ入り大株主の異動による、西友から伊藤忠商事グループへの筆頭株主の交代三井物産・トヨタへ増資要請公的資金に先立つ三井グループ各社への約3000億円の増資要請代理店8万店の販売網維持料率自由化を前に直販へ進出せず、代理店経由の販売を軸と定める選択エンゼルの森構想の見直し菓子事業の社内分社と、構想を取り下げての本業立て直し泉井事件で会長辞任山田菊男会長の引責と泉谷良彦社長の続投という責任の分担ダイエーへ主力店売却資金繰り危機下で主力16店、熱海の高収益店まで含めた中核店舗の売却利益第一主義への転換売上至上主義から海外百貨店からの撤退・売場業務の再設計利益供与事件での引責退陣総会屋への利益供与事件を受けた経営陣の退任と、不採算店舗の閉鎖・人員削減プロダクトマネジャー制導入商品ごとに責任者を配置する体制づくりを通じた、事業運営の方針転換トップダウン経営への転換米国流を持ち込んだ、意思決定の様式そのものの刷新ツムラ化粧品など子会社の整理経営改善3カ年計画による化粧品・米国子会社の整理と医療用漢方製剤への回帰キャッシュフロー重視の経営連結経営への移行と、外部依存を排する自前主義への転換GNPカンパニーからの脱却社長主導のトップダウン型の改革として進めた経営体制の再構築8000億円の不良債権償却1995年3月期での一括処理に踏み切った結果としての、都市銀行初の経常赤字の計上都心ビル路線での事業整理バブル不況からの再建——都心ビル路線の継続東急アクションプラン21の修正2兆円の投資を続ける拡大路線から、有利子負債の削減への転換空調抜本改革計画の立案多角化の中止と、主力一本への経営資源の集中構造改革と社長の引責辞任長く3位にとどまった地位からの脱却を掲げた改革と、半導体投資の誤算事業部制への回帰事業本部の廃止と、社長直轄へ現場を戻す組織の再編麻布グループ再建案策定取引先の再建案の策定と、1994年度の不良債権2,000億円の償却小田急百貨店の再建不採算資産の処理と、取扱商品を限定した専門大店化による本業への立て直し京王百貨店の自主MD改革委託販売から自主MDへの転換と、沿線での専門大店の試行不採算店の一括閉鎖180店の即時整理を含む、3年で380店を減らす経営改善計画フォトレジストへ集中投資上位を望めない事業の整理と、半導体材料への研究費・設備の重点配分「大戦略」で顧客情報一元化支店ごとに分かれていた情報の集約を軸とする経営刷新構想の策定萩原晴二氏が社長就任冨永靖雄氏へと受け継がれた、危機感に発するコスト削減と構造改革の10年無配転落を受けたリストラ上場以来初の無配に沈んだ経営再建と、単一規格に偏った体質の改造解雇によらない構造改革人員整理に頼らずに進めた収益構造の立て直しと、雇用を守る経営路線の選択座間工場の生産中止主力拠点の車両生産打ち切りと、規模の拡大を追わない事業構造への転換公社体質との決別民営化後初の大幅赤字を受けて着手したコスト構造の全面的な見直し初の赤字とリストラ三次にわたる人員削減と事業縮小による収益構造の立て直しチルド食品事業の撤退低シェア事業は持たないという方針に沿った全面撤退日鉱金属を分離設立金属3部門を切り出しての新会社化と、東証一部への子会社上場不採算受注の整理好況下での売上重視から利益重視への転換と、不採算製品・小口受注の削減解雇に頼らぬ全社原価低減再建組織委員会の設置と、人員削減によらない全社コストダウン、カメラ生産の海外移管ハネウェルとの特許和解陪審評決を受けて控訴を見送り、1億2,750万ドルを支払う決着子会社見直しと原油ディーリング清算財テクによって生じた損失の後始末と、経営体質の立て直しエチレン増設と事業撤退バブルをまたいだ強気拡張と反動、10事業の整理と塩ビへの選別再投資低収益製品の見直し好況のうちに低収益の品目を選別し、抱えきれない範囲の切り捨てリテール重視への転換国際・証券部門の不振を受けた海外展開の縮小と地元市場への回帰多角化路線の見直し希望退職による減量と有望事業の分社化、楽器・半導体・AV機器への本体の集約
1980年代
流山工場の閉鎖と分社化円高危機を受けた生産拠点の整理と、つくる機能を切り離す経営再編熊谷工場休止で蚕糸撤退蚕糸事業を1製糸工場・1蚕種製造所へ集約し、製造業務から完全に撤退釧路工場の子会社譲渡主力拠点の売却代金1,198億円の借入金返済への充当第4次合理化で能力賃金導入管理職の処遇を年功から実力本位へ改める人事制度の転換造船・製鉄機械部門の希望退職主力2部門を対象とした1,700人の人員削減と事業規模の縮小造船依存からの事業転換造船不況の直撃を受けた事業構成の抜本的な再編築港工場・堺工場の閉鎖100社近い新会社への人員の移籍と、本体従業員の約8割削減浮島集約と超石化転換エチレン生産の一極化と、汎用品からの脱却を掲げたビジョンの提示ピコレットなどライオンへ譲渡トイレ用芳香剤を含む家庭用品20品目の一括での切り離し分割民営化でJRへ移行全国一元の公社の解体と、旅客6社・貨物1社の株式会社への再編HY戦争での敗北シェア争いの代償として受け入れた、年産半減までの縮小再建三塚委員会への情報提供国鉄内部の改革派の形成と、臨調薬品部門への経営資源集中不採算な菓子工場の閉鎖による食品事業の構造改善と主力の入れ替え
1970年代
特化作戦による事業絞込多角化事業の集約と品質重視への転換等速ボールジョイントで回復守りから攻めへの転換と、需要変動に合わせて生産量を調整する体制の立て直しTQCの全社導入全社的な品質管理の導入による経営体質の立て直し合繊不況下の2600人削減減量経営による約2,600名の人員削減江戸川工場閉鎖と電炉化岡山工場の平炉停止とあわせて進めた電炉一貫体制への移行GoGo作戦の開始創業100周年の1979年度に保険料収入5,500億円を掲げた3年計画名古屋・犬山・桐生工場閉鎖一度に3拠点を整理する国内生産体制の縮小と減量経営への転換日軽アルミ吸収で垂直統合アルミ製錬の拡張計画の撤回と、減量経営・垂直統合への転換玄海1号機による電源多角化石油に依存しきった発電構成から抜け出すための、原子力を先頭に据えた組み替え土浦一貫生産への集約製販統合による新生日立建機の発足と、足立工場の閉鎖危機突破2-4作戦無配転落下での減量経営「」と、復配目標「0、1、2、3計画」の設定実需に合わせた受注の取り直し受注残240億円の全件白紙撤回と紙製品の3割減産、三事業部制への移行大型工場へ生産集約小規模工場を関連製品で自立させる第1次体質強化策の実行常磐湯本温泉観光を吸収合併石炭生産部門の新会社への営業譲渡と、常磐炭礦から常磐興産への商号変更生産性向上運動の中止全国展開した労使協調路線の、不当労働行為認定による撤回
1960年代
1950年代
1940年代
1930年代
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構造改革による選択と集中62事例
パンパシフィック・カッパーへの買鉱統合銅精鉱の単独調達から4社共同買鉱と製錬受託への転換四輪電動化戦略の見直し北米EVモデルの開発中止と、四輪事業1兆5,778億円の損失計上ダイエー東西2分割関東の事業を吸収分割で切り出し、近畿は光洋との合併で残した食品スーパーの再編アパレル事業の構造改革主力事業の再構築と、機能ソリューション・メディカルへの中核の移行米州事業の縮小と希望退職米州事業ののれん減損と二期連続の赤字AI・データセンターへ集中需要の伸びる領域への資源の集約と、電線大手という自己規定の刷新米国縮小とメルカリ ハロ投入海外の拡大に区切りをつけ、成長の軸を国内へ戻す転換2026中計でROIC導入ROICとWACCの比較に基づく事業別の立て直しと政策保有株式の売却東急ハンズなど非中核譲渡抜本的再構築による非中核事業の一斉譲渡（ゴルフ場・スキー場・フィットネス）第8次中計で中国を安定成長へ成長市場としての位置づけ引き下げと、米州・欧州への成長投資の集中日本郵便への投函委託と訴訟薄型荷物とDMの配達の郵便網への移管と、宅配便への人員集中佐世保重工業の新造船休止子会社の新造船からの撤収と、伊万里への造船機能の集約コロナ禍で不採算店舗整理赤字転落を受けた店舗網の縮小と、EC基盤の刷新東南アジア集中への転換欧州縮小とパジェロ生産終了を伴うコロナ危機下の構造改革チリ銅権益の減損資源投資の含み損を一括処理したうえでの、18年ぶりの最終赤字計上再生プランによる粗利率への転換売上規模の追求との決別と、2年間での基礎収益力の回復古河電工と汎用電線統合ROIC を経営指標に据えたことによる低資本効率事業の整理神戸製鉄所の上工程休止加古川製鉄所への一貫工程の集約水島エチレンセンターの1基化自社のエチレン設備の停止と、三菱化学との運営会社からの原料購入イトーヨーカ堂40店閉鎖祖業として続けてきた総合スーパー事業からの段階的な撤退戦ファストファッション時代の500店閉鎖大規模な構造改革による店舗網の縮小と、不採算ブランドの廃止光記録メディア事業撤退一領域の切り離しによる、電子部品単一セグメントへの事業構成の回帰半導体・パネルに集約純損失499億円を受けて踏み切った、創立以来初めての事業構造改革第二次構造改革モバイル過大投資の反動とアミューズメント機器事業の見直しSE07で中小型液晶を譲渡電子デバイス事業の縮小と、中小型液晶ディスプレイ事業資産の譲渡日立ハウステックの譲渡投資ファンドへの株式売却による住宅設備事業からの撤退経費管理レベルと４年累計20％目標市況の谷でも利益を確保する収益構造への転換と、経費支出の段階管理の導入電子デバイス事業から撤退携帯電話向けカメラ部品と小型液晶パネルを切り離す選択と集中レクリェーション事業の撤退減損会計の適用による損失の一括計上と、抱えてきた事業の整理市乳事業の分離と日本ミルクコミュニティ発足牛乳事業の農協系新会社への移管と、チーズ・バターへの本体の集中戸建住宅撤退と水素ステーション規模を追う経営からの決別と、収益源を水素へ転換する先行投資auのCDMA一本化とPDC除却二方式併走の解消と稼働中設備1,283億円の一期での償却神岡鉱山を止め電子材料へ鉱山の段階的縮小と、銅箔・TABを収益源とする事業への転換第一次経営構造改革とダントツ商品初の営業赤字を受けた固定費の削減と、高性能商品への開発の集中卸型ビジネスからの転換多角化事業の整理と自主管理売場への切り替え四日市エチレン停止赤字事業の撲滅を通じた「脱・総合」への路線の切り替え和歌山製鉄所を再建熱間圧延ラインの休止を含む、主力製鉄所の身の丈に合わせた立て直し製錬赤字を受けた緊急対策1999年の緊急対策に始まる事業構造改革と、ROAを物差しにした資産・人員の圧縮日産リバイバルプランの断行国内5工場の閉鎖と系列の解体による1兆円のコスト削減と、3つの必達目標の公約名鉄グループ新中期経営計画と不採算事業整理赤字の観光・流通子会社からの撤退と損失の一括計上による財務再建DRAM事業から撤退量産競争から降りたうえでの、半導体事業そのものの売却マリン事業の構造改革拡大しすぎた事業の整理と、船外機を軸とした資源の集中エンゼルの森構想の見直し菓子事業の社内分社と、構想を取り下げての本業立て直しGNPカンパニーからの脱却社長主導のトップダウン型の改革として進めた経営体制の再構築東急アクションプラン21の修正2兆円の投資を続ける拡大路線から、有利子負債の削減への転換空調抜本改革計画の立案多角化の中止と、主力一本への経営資源の集中構造改革と社長の引責辞任長く3位にとどまった地位からの脱却を掲げた改革と、半導体投資の誤算小田急百貨店の再建不採算資産の処理と、取扱商品を限定した専門大店化による本業への立て直し京王百貨店の自主MD改革委託販売から自主MDへの転換と、沿線での専門大店の試行チルド食品事業の撤退低シェア事業は持たないという方針に沿った全面撤退日鉱金属を分離設立金属3部門を切り出しての新会社化と、東証一部への子会社上場エチレン増設と事業撤退バブルをまたいだ強気拡張と反動、10事業の整理と塩ビへの選別再投資低収益製品の見直し好況のうちに低収益の品目を選別し、抱えきれない範囲の切り捨て築港工場・堺工場の閉鎖100社近い新会社への人員の移籍と、本体従業員の約8割削減ピコレットなどライオンへ譲渡トイレ用芳香剤を含む家庭用品20品目の一括での切り離し特化作戦による事業絞込多角化事業の集約と品質重視への転換江戸川工場閉鎖と電炉化岡山工場の平炉停止とあわせて進めた電炉一貫体制への移行土浦一貫生産への集約製販統合による新生日立建機の発足と、足立工場の閉鎖大型工場へ生産集約小規模工場を関連製品で自立させる第1次体質強化策の実行赤字ローカル線の廃止見送り輸送需要によるA・B・C線区の3分類末端出荷主義へ転換取扱品目を菓子30品種まで集約する減量経営への踏み切り非百貨店部門の分離独立人員整理によらない事業の存廃決定
構造改革に伴う事業売却35事例
茂原工場の新光電気工業への譲渡液晶の国内量産拠点の売却による債務超過の解消と石川工場への生産集約の完結名鉄百貨店本店の閉店百貨店事業の店じまいと、名古屋駅地区再開発への資産の振り向けウルグアイBPUの売却井川構造改革と「自前主義」からの転換東急ハンズなど非中核譲渡抜本的再構築による非中核事業の一斉譲渡（ゴルフ場・スキー場・フィットネス）和歌山製油所を閉鎖製油所としての役割を終えた拠点の次世代燃料拠点への転換佐世保重工業の新造船休止子会社の新造船からの撤収と、伊万里への造船機能の集約新業態8店舗の全店閉店都市部で試してきた別ブランドの全廃と、小型店・未出店地域への出店の振り替えリーバイス事業撤退コロナ禍での159店の統廃合と、創業以来初の希望退職古河電工と汎用電線統合ROIC を経営指標に据えたことによる低資本効率事業の整理コンテナ船事業をONEへ切り出し半世紀続けた自社運航の終了と、共同出資会社への事業移管水島エチレンセンターの1基化自社のエチレン設備の停止と、三菱化学との運営会社からの原料購入アミューズメント施設撤退事業会社の機能別3社への分割と、施設運営事業の切り離し光記録メディア事業撤退一領域の切り離しによる、電子部品単一セグメントへの事業構成の回帰イリノイ工場の閉鎖現地生産の看板を下ろし、米国での自社生産から全面撤退半導体のファブレス化製造事業の譲渡による自前工場の売却と、電子部品事業の縮退太陽電池用ウェーハ撤退事業再生計画に基づく尼崎・生野工場の閉鎖と生産能力の圧縮SE07で中小型液晶を譲渡電子デバイス事業の縮小と、中小型液晶ディスプレイ事業資産の譲渡日立ハウステックの譲渡投資ファンドへの株式売却による住宅設備事業からの撤退電子デバイス事業から撤退携帯電話向けカメラ部品と小型液晶パネルを切り離す選択と集中マザーズ上場廃止後に現金化賠償額が見えるまでの配当停止と、子会社売却による現金の確保レクリェーション事業の撤退減損会計の適用による損失の一括計上と、抱えてきた事業の整理横浜など4店を閉鎖不採算店の整理と早期退職、新設合併による連結欠損金の一掃戸建住宅撤退と水素ステーション規模を追う経営からの決別と、収益源を水素へ転換する先行投資ドリームキャスト製造中止家庭用ハード事業からの撤退と、他社ゲーム機向けソフトへの転換福島工場閉鎖し生産撤退自社で生産する体制を廃止し、生産機能を持たない事業構造への転換ギル＆ダファスの損失処理キューバ向け前渡金の回収繰り延べと貸倒引当金の積み増し名鉄グループ新中期経営計画と不採算事業整理赤字の観光・流通子会社からの撤退と損失の一括計上による財務再建DRAM事業から撤退量産競争から降りたうえでの、半導体事業そのものの売却ダイエーへ主力店売却資金繰り危機下で主力16店、熱海の高収益店まで含めた中核店舗の売却不採算店の一括閉鎖180店の即時整理を含む、3年で380店を減らす経営改善計画チルド食品事業の撤退低シェア事業は持たないという方針に沿った全面撤退低収益製品の見直し好況のうちに低収益の品目を選別し、抱えきれない範囲の切り捨て熊谷工場休止で蚕糸撤退蚕糸事業を1製糸工場・1蚕種製造所へ集約し、製造業務から完全に撤退ピコレットなどライオンへ譲渡トイレ用芳香剤を含む家庭用品20品目の一括での切り離しキリン・サッポロへ工場売却ビール事業からの全面撤退と、二工場を売却しての経営資源の集約
構造改革による経営再建31事例
米州事業の縮小と希望退職米州事業ののれん減損と二期連続の赤字Re:Nissanで7工場統廃合2万人規模の人員削減と生産体制の縮小に踏み切った経営再建計画赤字転落後の構造改革創業以来最大の赤字を受け、減損と資産売却で1年でのV字回復を優先した再建ラツーダ特許切れで北米半減総額1,809億円の減損計上と、北米人員半減・パイプライン圧縮による構造改革事業再生ADRの申請560億円の債権放棄を前提とした国内外の生産拠点の縮小希望退職者の募集二本柱同時不振と1,143人の希望退職──2016年の全社構造改革ファストファッション時代の500店閉鎖大規模な構造改革による店舗網の縮小と、不採算ブランドの廃止評価損の計上と引責辞任出資SPCの評価損による純損失717億円と収益構造の組み替え事業再生ADRで存続大手4社で唯一、会社更生も銀行傘下入りも避けた独立系としての再建工場再編と希望退職リーマン後の構造改革と損益分岐点型経営への転換グレーゾーン金利の消滅過払金返還への対応——崩れた収益モデルの再建ダイムラー撤退後の自主再建三菱グループ各社の支援を軸とした自主再建体制への移行エクロート氏の構造改革ダイムラー主導で進んだ、聖域を設けない再建計画の断行EC期待による株高の反動業績予想の下方修正を機にした、顧客拡大優先から利益重視への転換第一次経営構造改革とダントツ商品初の営業赤字を受けた固定費の削減と、高性能商品への開発の集中創生21計画と事業ドメイン制への移行商品別の事業部経営から、14事業ドメイン別の経営への転換経営構造改革本部と129店閉店4年間の店舗整理に伴う300億円超の特別損失処理製錬赤字を受けた緊急対策1999年の緊急対策に始まる事業構造改革と、ROAを物差しにした資産・人員の圧縮日産リバイバルプランの断行国内5工場の閉鎖と系列の解体による1兆円のコスト削減と、3つの必達目標の公約ソニー出資による再建「一太郎Office8」の失速による初の赤字と、人員削減を伴う外部資本の受け入れツムラ化粧品など子会社の整理経営改善3カ年計画による化粧品・米国子会社の整理と医療用漢方製剤への回帰麻布グループ再建案策定取引先の再建案の策定と、1994年度の不良債権2,000億円の償却不採算店の一括閉鎖180店の即時整理を含む、3年で380店を減らす経営改善計画無配転落を受けたリストラ上場以来初の無配に沈んだ経営再建と、単一規格に偏った体質の改造公社体質との決別民営化後初の大幅赤字を受けて着手したコスト構造の全面的な見直し初の赤字とリストラ三次にわたる人員削減と事業縮小による収益構造の立て直し不採算受注の整理好況下での売上重視から利益重視への転換と、不採算製品・小口受注の削減解雇に頼らぬ全社原価低減再建組織委員会の設置と、人員削減によらない全社コストダウン、カメラ生産の海外移管HY戦争での敗北シェア争いの代償として受け入れた、年産半減までの縮小再建日軽アルミ吸収で垂直統合アルミ製錬の拡張計画の撤回と、減量経営・垂直統合への転換危機突破2-4作戦無配転落下での減量経営「」と、復配目標「0、1、2、3計画」の設定
雇用維持と固定費削減の両立18事例
早期退職に伴う退職特別加算金定年延長と合併で増加した人員の、割増金の支給を伴う退職による削減リーバイス事業撤退コロナ禍での159店の統廃合と、創業以来初の希望退職横浜など4店を閉鎖不採算店の整理と早期退職、新設合併による連結欠損金の一掃希望退職700名と成果主義導入組織制度改革——希望退職・成果主義・システム刷新の同時断行と撤回利益第一主義への転換売上至上主義から海外百貨店からの撤退・売場業務の再設計初の赤字とリストラ三次にわたる人員削減と事業縮小による収益構造の立て直し解雇に頼らぬ全社原価低減再建組織委員会の設置と、人員削減によらない全社コストダウン、カメラ生産の海外移管造船・製鉄機械部門の希望退職主力2部門を対象とした1,700人の人員削減と事業規模の縮小築港工場・堺工場の閉鎖100社近い新会社への人員の移籍と、本体従業員の約8割削減大型工場へ生産集約小規模工場を関連製品で自立させる第1次体質強化策の実行生産性向上運動の中止全国展開した労使協調路線の、不当労働行為認定による撤回第3次長期計画の1人乗務化5万人合理化計画の提示と、電気機関車・ディーゼル常磐ハワイアンセンター開業坑内から湧く温泉を観光資源へ転じた新事業の立ち上げ非百貨店部門の分離独立人員整理によらない事業の存廃決定第二会社として設立企業再建整備法にもとづく旧沖電気の解散と、新法人への事業引き継ぎ人員整理と下山・三鷹・松川事件行政機関職員定員法にもとづく9万5018人の人員整理第三次東宝争議と人員整理1,200名の人員整理と撮影所の一時閉鎖205名の人員整理と社長退任全従業員の16%に及ぶ人員削減と、これに伴う社長の退任
分社による固定費の削減12事例
アミューズメント施設撤退事業会社の機能別3社への分割と、施設運営事業の切り離し川崎・大江山を吸収合併川崎・大江山の分社実験と、2010年の本体一体運営への回帰NECエレクトロニクス設立システムLSI事業の分社・上場と、本体のIT・ネットワークへの集中解雇によらない構造改革人員整理に頼らずに進めた収益構造の立て直しと、雇用を守る経営路線の選択日鉱金属を分離設立金属3部門を切り出しての新会社化と、東証一部への子会社上場多角化路線の見直し希望退職による減量と有望事業の分社化、楽器・半導体・AV機器への本体の集約流山工場の閉鎖と分社化円高危機を受けた生産拠点の整理と、つくる機能を切り離す経営再編釧路工場の子会社譲渡主力拠点の売却代金1,198億円の借入金返済への充当分割民営化でJRへ移行全国一元の公社の解体と、旅客6社・貨物1社の株式会社への再編常磐湯本温泉観光を吸収合併石炭生産部門の新会社への営業譲渡と、常磐炭礦から常磐興産への商号変更非百貨店部門の分離独立人員整理によらない事業の存廃決定名古屋ゴムの分離独立企業再建整備法にもとづく第二会社