外的危機への対応

外的危機は、燃料と原料の調達価格、資金の出し手、需要の三つの経路で企業に波及する。どの経路の前提も、平時には動かせない。燃料の構成は長期契約と設備投資で先々まで決まり、資本の構成は取引先との株式の持ち合いで固定されている。危機はこうした前提のいずれかを崩す。

石油危機が最初の例である。原料価格の上昇は取引の連鎖を通って末端まで波及し、単独で吸収できる会社はなかった。崩れたのは価格ではなく、燃料と原料を必要なだけ安く調達できるという前提だった。九州電力は玄海1号機で原子力を先頭に置く電源構成へ組み替えた。需要側では、コクヨが受注残240億円を全件撤回している。受注残は危機前の価格で契約されており、そのまま納入すれば損失が確定した。したがって価格の前提を改めるには、契約を白紙に戻すほかなかった。

転換に失敗した企業も出た。安宅産業はカナダの製油所への傾斜投資で破綻し、救済した住友銀行は背負った1,132億円を一度に償却した。

次に崩れたのは、資産の含み益が支払い能力を裏づけるという前提である。含み益とは時価が帳簿価額を上回る差額で、決算書に現れないまま融資の裏付けと見なされ、価格が下がれば帳簿に一度も載らないまま消える。住友銀行は1995年3月期に不良債権8,000億円を一括処理し、都市銀行で初の赤字を計上した。含み益を当てにする経営を続けるかぎり、次の下落でまた同じ規模の損失が現れる。

リーマンショックが問うたのは事業の構成だった。需要が一斉に消える局面では、抱える事業の数がそのまま損失の発生源の数になる。日立製作所は総合電機路線から転換した。新型コロナは移動需要を断ち、ANAホールディングスは公募増資で自力再建を選んだ。東日本旅客鉄道はSuicaの事業を鉄道と並ぶ経営の軸とする体制へ移行し、輸送人員に連動しない収益源を加えた。

危機のたびに入れ替わったのは、燃料構成、資本構成、事業構成という平時には動かせない部分である。つまり需要が戻っても、企業は危機の前の姿には戻らない。