買収・合併後の統合

合併の発表で決まるのは、商号と持株会社の体制、そして役員の配分までである。しかし実際の業務は、どちらか一方の仕組みを選ばなければ動かない。勘定系のシステム、人事制度と賃金表、購買の条件、工場ごとの生産品目。二つを並存させたままでは費用は減少せず、統合の目的だった規模の効果も出ない。調達も物流も、量をまとめて初めて単価が下がる。

仕組みの一本化を難しくするのが、統合後も人員を大きく削減しないという前提である。両社の従業員がそのまま残れば、制度の一本化は処遇の一本化を意味する。役員も双方から出すため、どちらの制度を採るかに利害を持つ者が意思決定の場に並ぶ。銀行の勘定系のように、一方へ寄せる以外に選択肢がなく、しかも移行に失敗すれば業務が止まる領域もある。

日本の統合が一本化に年月を要してきたのは、対等の形式をとる案件が多かったためである。どちらが主導するかを決めずに統合を成立させれば、その決定は一本化の局面へ持ち越される。発表の場で対等を掲げた統合ほど、どちらかへ寄せる判断は掲げた形式と矛盾するため、公には示しにくい。加えて関わる人員が多く、制度の選択が処遇に直結するため、先送りされた選択ほど決めにくい。さくら銀行、DDI・KDD・IDOを一社に統合したKDDI、コニカミノルタ、光洋精工と豊田工機によるジェイテクトは、いずれも合併そのものより後の一本化に年月を要した。統合の成否は発表時の比率ではなく、一本化に要した期間の長さに現れる。

一方、買収企業と被買収企業が明示されている案件では、どちらの仕組みに寄せるかという問題は小さい。花王は4,100億円でカネボウ化粧品を取得し、後発から国内2位へ進んだ。この案件では、誰の流儀に寄せるかが取得の時点で決まっていた。逆の選択もある。日本板硝子は自社の2倍近い規模の相手を買収した後、ピルキントン出身者を社長に据え、委員会設置会社へ移行した。取得企業が自社の仕組みを廃止し、被取得企業の制度を採ったのである。

一本化で問われるのは、どちらの仕組みが優れているかではない。決める権限が誰にあるかである。決定権の所在が明示されている統合は早く終わる。したがって対等の形式で始まった統合では、経営陣の最初の仕事が決定権の所在の確定になる。