上場企業の経営論点>事業ポートフォリオ
飛び地への参入
飛び地への参入は、何を買ったかで結末が分かれている。バブル期に土地とレジャーを買った例は残らなかった。三越は580億円のゴルフ場開発へ踏み込み、日活はゴルフ場3カ所への80億円が行き詰まって会社更生法を申請し、パナソニックは7,800億円のMCAを5年で手放した。コマツは建設機械の外へ広げた電子金属への投資で初の連結赤字に転落している。対して、自社の技術を持ち込んだ飛び地は根づいた。味の素は半導体パッケージ材ABFを育てて世界シェア95%超を握り、京セラは第二電電の中心的な出資者として通信へ入った。資産を買った多角化は消え、技術を持ち込んだ多角化が残った。
財務諸表のどこを見るか
新しい区分がセグメント情報に現れてから、何年で黒字になったかを数える。土地や建物を取得した多角化では、有形固定資産と借入金が同時に膨らみ、遊休資産の減損として後から損失が出る。研究開発から育てた事業は、売上が立つ前の数年間に研究開発費が先に増えるので、費用の推移で仕込みの時期が読める。出資にとどめた参入は関係会社株式と持分法投資損益に、事業として抱えた参入はセグメント損益に出る。撤退した年の特別損失と、その区分が消えた期を突き合わせて期間を測る。
2020年代
2010年代
FC町田ゼルビア子会社化 プロサッカークラブの取り込みによるスポーツ事業への参入 太陽ファルマ設立し医薬品参入 電子材料一辺倒からの脱却を狙った医療・医薬品事業への参入 グラフィックコントロールズの買収 メディカルへの事業転換 — Graphic Controls 買収に始まるCDMOシフト ルクサをKDDIへ売却 EC事業の分社と、通信大手への売却による非中核事業の整理 ミスターミニット買収 創業50周年を機に踏み切った、スーツ一本足からの脱却 ワタミの介護とメッセージ買収 約800億円を投じ、介護という別業種を自前で抱えることを選んだ本格参入 リーマン後の事業投資転換 リース・融資という金融の型を捨て、自己資金を投じる側への立ち位置の移行 日本医療データセンター等買収 医療・シニア・農業の連続買収による事業ポートフォリオの組み立て 海外レシピ買収で多角化 穐田誉輝体制のもとで進めた、レシピの外へも広げる事業領域の拡張 兵庫の屋根で太陽光参入 自社施設の屋根29キロワットから始めた再生可能エネルギー事業 サンケイビルの子会社化 都市開発と観光を第二の柱とする、放送一本の収益構成の組み替え リゾート・海外IRへ投資 遊技機で稼いだ資金を新分野へ振り向けた同時多発の投資 横浜ベイスターズの買収 ゲーム以外の看板を得るため、95億円を投じてプロ野球球団の運営を引き受けるという選択
2000年代
富山化学工業の買収 買収を足がかりにした医薬事業への進出 赤坂サカスの開業 赤坂再開発による不動産事業化 ローン・クレジット事業撤退 参入からわずか2年で見切りをつけた金融分野の切り離し 日本冷食をサンマルコ食品へ譲渡 冷凍食品・広告代理店・物流へ広げた周辺事業からの全面撤退 新日本無線の子会社化 公開買付による株式取得と、連結子会社としての取り込み 楽天イーグルス設立 球界再編の渦中に踏み切ったプロ野球への新規参入と球団の保有 ドレーク・ビーム・モリン買収 不況期の新たな収益源を求めた企業買収による事業の上積み 福岡ダイエーホークスの買収 球団保有への進出 マイクロンに株式譲渡 テキサス・インスツルメンツ社と組んだ半導体合弁の設立と、その全株式の売却による撤退 クレイフィッシュ経営権争い ネットバブル期に膨らんだベンチャー投資と、その後始末に追われた経営の混乱
1990年代
コマツ電子金属へ巨額投資 建設機械以外へ広げた多角化の拡大と、初の連結赤字への転落 半導体材ABFの育成 食品会社が世界シェア95%超を握るに至ったパッケージ材事業の育成 カネカソーラーテック設立 専業子会社の設立と、薄膜シリコンへの100億円超の投資 ジャパンタイムズの取得 シモンズを併せた取得で進めた、資本負担の軽い事業の多角化 恵比寿ガーデンプレイス開業 工場跡地を売却せず自ら開発する道を選んだ、不動産事業への踏み出し 若松正雄社長辞任と更生法申請 ゴルフ場3カ所への80億円投資の行き詰まり 関家憲一の拡散炉撤退 半導体拡散炉事業からの撤退と開発費約50億円の損失計上 映画・地域含む拡大路線採用 創業メンバー2名の退任と引き換えに選んだ多角化への傾斜 ダイワロイヤルホテルズ拡大 ホテル事業の急拡大と、定まらないまま残されたブランド戦略 三野重和の落下傘型多角化 祖業と関わりの薄い分野へ次々と展開し、単一事業への依存を断つ経営刷新 米MCA買収し5年で売却 7800億円を投じた大型買収から短期で手を引く、方針の転換
1980年代
オリックスへ改称 リース専業からの脱皮と金融サービス業への多角化 エバラコーポレーション設立 米国法人の設立と外食チェーンへの進出、そして二つの撤退 580億円のゴルフ場開発 本業の外へ事業を広げる多角化路線の採用と、土地取得への巨額投入 ディーアンドシーの吸収合併 合併を通じた多角化と、京樽買収・東証一部上場への到達 非セメント事業に多角化 売上構成比50%を目標に据えた10年計画と、「電・光・石・化」4分野への進出 川崎マイクロエレクトロニクス分社 LSI事業推進部の発足によるASIC事業への参入と、独立会社への切り出し 三菱商事との合弁リプソン設立 通信販売という新しい販路への進出と、それを畳む清算までの一巡 中山工場跡地を商業施設化 跡地活用から生まれた不動産事業の、新たな収益の柱への育成 第二電電（DDI）設立 中心的な出資者として担った、通信の新規参入事業者の立ち上げ マッキンゼー助言の事業部制導入 事業部制導入と社長直結の指揮系統 宇野収の非繊維多角化 創業100年を機に急ピッチで進めた事業領域の外への拡張 ダイワボウ情報システム設立 繊維不況を抜け出す策としての新会社設立と、情報分野への進出 石油依存の収益構造から脱却 原子力・電子・医薬という三分野に賭けた第二次多角化
1970年代
東急ハンズを設立 不動産デベロッパーが自ら手がける、異業種である小売への参入 石炭液化分野へ進出 石油精製専業からの多角化と、エンジニアリング事業の立ち上げ 昭島の米軍返還地を賃貸 米軍返還地・約40万坪の分譲の不採用と、不動産賃貸業への進出 石炭部門を池島炭鉱へ譲渡 石炭生産部門の分離と兼業会社への転換 ― 松島炭鉱から松島興産へ 取手ショッピングプラザ開業 製糸工場跡地を自社で商業施設へ組み替える不動産事業への転換 ROYALSOVEREIGN買収 手芸用品・粘着テープ・化粧品・印章への多角化と、英企業の買収・売却 「ヘーベル」で住宅参入 ALC建材を戸建てブランドに仕立て直した事業領域の拡張 中央研究所設置で遺伝子工学着手 発酵を軸にした基礎研究への投資と、次世代技術への種まき
1960年代
東急ホテルチェーン設立 五島昇社長による、流通・観光・航空にまで及ぶ事業領域の拡張 東亜石油の系列化 石油の開発から精製・販売までを自社で一貫させる体制づくり 常磐ハワイアンセンター開業 坑内から湧く温泉を観光資源へ転じた新事業の立ち上げ 明治村など多角化経営 名鉄百貨店・バスターミナルを核とする多角化とグループ経営の構築 寝屋川工場を新設 化成品・環境エンジニアリング・エレクトロニクスへ本体で多角化 レジャー事業への参入 志摩・英虞湾の土地取得を起点とした事業領域の拡張 ペンタゴン経営による多角化 グレーターカネボウ計画を掲げ、繊維・化粧品など5事業を柱に据える組み替え 赤字部門を抱えての多角化 宮崎輝氏の社長就任と、赤字を許容してでも柱を育てる路線の始動 ダイヤ交通など多角化の全敗 トランプ専業を脱するための多角化とその全敗 ホテル・不動産への多角化 映画斜陽論を退けた堀久作社長による本業外への資産拡大