再建・危機・不祥事

日本企業の危機対応は、主力銀行と系列、監督官庁と業界の内側で処理される構造の上に成り立っていた。再建の資金は既に融資している銀行と同じ系列の取引先が出し、不始末の公表は企業の裁量に残されていた。固定費の削減は、需要が戻らないと認めたあとにしか始まらなかった。

1970年代には石油危機が燃料と原料の調達の前提を崩し、外的危機への対応と減量経営による固定費の削減が並んだ。1990年代にはバブル崩壊で銀行の融資という原資が尽き、経営再建の資金は国外の事業会社と投資ファンド、公的資金へ移った。2000年施行の民事再生法は法的整理の申請の敷居を下げ、申請は事業譲渡の手順の一部になった。同じ2000年に雪印と三菱自動車の不祥事が並び、不祥事後の信頼回復では発覚から公表までの日数が問われるようになった。

いま問われているのは、危機が表に出る前に手を打てるかどうかである。好業績のうちに削減を決め、申立ての前に事業の引受先を決め、調査が終わる前に開示の日付を決める。どの論点でも、判断の時期を経営陣が自ら選ぶ局面が増えている。