日産自動車：プリンス自動車工業の合併と英米での現地生産

日産自動車は1966年8月1日、プリンス自動車工業を吸収合併した。川又克二社長は、資本の自由化に備えて国内メーカーの再編成が要るとし、業界で最初に合併を決めたと記した。プリンスの経営を握るブリヂストンの石橋正二郎氏は、先にトヨタの石田退三氏へ話を持ち込んで断られており、通産省も間に入った。国内営業を担当していた石原俊氏は、合併の利点を販売網に見ていた。プリンスは車種を持つ販売店を全国に抱えており、日産は車種を加えるだけで売り場を増やせた。合併後の日産は資本金398億円、従業員3万1629人、工場数9、生産能力月産5万台以上となり、規模で国内最大の自動車会社になった。

日産自動車は1966年4月、1000ccの大衆車サニーを発売した。石原俊氏は後年、トヨタに差を広げられる危機感から、新たにサニー系列の販売店を作って小型車のシェア拡大を図ったと語った。狙った買い手は年収60万〜80万円の層で、スタンダード車の価格を41万円とし、年収の1.5〜2倍に収めた。車名の公募には850万通が集まり、販売は2カ月で当初の予想を上回って秋には計画を倍増した。1971年時点で日産はサニー系・チェリー系を含む5つの販売チャンネルを持ち、トヨタもカローラ系を含む4チャンネルを構えた。専務の石原俊氏は、チャンネルごとに新型車を出し続ける開発力の差が企業間の格差を広げると見ていた。

日産自動車は1971年3月、栃木工場を本格稼働させた。1970年時点で、日産の設備能力はトヨタに1年半ほど遅れていると言われていた。トヨタが1970年末に月産20万台体制に入る見込みだったのに対し、日産の計画は1971年3月末に月産16万台だった。1971年3月期の販売台数は73万6417台で、輸出は26万6000台と37%増えた。ただ栃木工場の償却負担が重く、同期は9.1%の増収に対して増益は1.6%にとどまった。1971年4〜8月の販売台数は日産38万7000台、トヨタ48万2000台で、首位との差は残った。利益率を削っても先に能力を積まなければ、トヨタとの台数差は縮まらないと見た投資とみられる。

川又克二氏は1973年11月に会長となり、副社長の岩越忠恕氏が社長に就任した。直後の石油危機で需要が急減し、川又会長は1974年3月、同年度の国内販売が前年度の7〜8割に減ると見通した。日産の1974年3月期は生産97万3000台に対して販売89万1000台で、期末の総在庫は22万6000台に達した。続く9月期は月産19万台の設備を平均14万台で動かし、営業利益は35億円強と1965年不況時の水準を下回った。1974年の国内シェアはトヨタ40.3%に対して日産30.2%で、差は前年より開いた。岩越社長のもとで日産は1975年3月期の生産計画を95万台から100万台へ引き上げ、シェア37.5%を掲げた。レイオフを避けて部品会社の仕事量を保ち、1台あたりの原価を下げるには増産しかないという判断だった。

メキシコ日産は1966年5月にクエルナバカで工場を開設し、同年7月25日に第1号車を送り出した。現地生産に移った直接の理由は、メキシコ政府が60%国産化の大統領令を施行したことだった。メキシコ日産は1972年に国産化率72%まで上げたが、2度の円切り上げで日本製部品の原価が膨らみ、比率は下がった。豪州日産は1966年に完成車輸入と現地組立ての2本立てに移り、1972年末に国産化率を85%へ上げる計画を政府に出した。豪州政府は1974年11月に輸入関税を上げ、1975年2月から輸入割当制で輸入車のシェアを20%以下に抑えた。川又克二会長は1974年、発展途上国が完成車より資本や技術の輸出を求め、完成車の輸出は難しくなると見ていた。1977年時点で、メキシコ日産と豪州日産の社長には日産本社の取締役が就いていた。

石原俊氏は1977年6月に社長に就任し、トヨタを当面の目標に掲げた。1978年3月期の日産は、大衆車の需要不振で国内販売が3万9158台減の107万5206台となり、輸出は130万8416台に増えた。石原社長は、製造と販売を分けて販売の人材を育てたトヨタに販売力で後れたと分析した。そのうえで、利益を出すには条文や組織にこだわれないとし、官僚的になった社内に何でも言える空気を求めた。製造原価の75%を占める購入部品については、部品会社112社の宝会を通じて系列の体質強化を進めていた。1976年度からの3年間で生産性を上げ、1979年までに1人あたり生産性でトヨタ自工を上回る「54P計画」も立てていた。1975年度の総資本経常利益率は日産グループ5.8%、トヨタグループ8.1%で、系列の収益力の差は残った。

日産自動車は米国テネシー州スマーナに工場を設け、1983年6月にダットサントラックの生産を始めた。石原俊社長は1980年初め、国内シェアが前年比で微減したなか、対米進出の決断をその年の課題としていた。石原氏は後に、社長就任時にはすでに国内市場が飽和状態にあったと振り返った。米国の現地法人には、フォード副社長を退いたM・T・ラニオン氏を1980年に迎えて経営を委ねた。ラニオン氏は石原氏と、米国で最も品質の高い車を作り、5年以内に黒字化する目標を定めた。工場は1985年に乗用車セントラ（日本名サニー）の生産を加え、年産24万台の能力を持った。対米輸出の自主規制が続くかぎり、米国での販売台数は現地の生産能力に左右されると見た判断と思われる。

日産自動車は1984年4月、英国サンダーランドへの進出を決めて英国日産自動車製造を設立した。石原俊社長は、世界市場で10%のシェアを得るには英国での工場進出が欠かせないと判断した。完成車輸出の規制が世界に広がるなか、欧州でのシェアを高める拠点として英国を選んだ。1981年1月の初計画は年産20万台、投資約1000億円だった。1984年2月の計画は、投資約200億円・年産2万4000台の組立てから始める段階方式に縮んだ。これに対し、塩路一郎氏が率いる日産の労組は英国進出は適当でないと主張し、川又克二会長も同調した。社内を二分した対立で計画は遅れ、生産開始は1986年7月となった。石原社長は1984年末、社長在任8年間のエネルギーの7〜8割を正常な労使関係づくりに費やしたと語った。

石原俊社長は1985年6月末に会長へ退任し、技術・生産畑を歩んだ久米豊氏が社長に就任した。石原会長は後継の条件に信頼を挙げ、主力車のモデルチェンジを2回見届けられる年齢も考えたと説明した。久米社長は就任後の記者会見で、自らの体制を『トヨタ追撃内閣です』と位置づけた。新体制の役割は、海外戦略を重んじた石原体制の後を受け、国内販売を立て直すことに置かれた。この間、日産の単体経常利益は1980年3月期の1830億円から1984年3月期の1209億円に減った。日経ビジネスは1987年、日産の後退の原因を国内販売のシェア低下、急ぎすぎた海外戦略、商品開発力の低下、労使対立の絡み合いに求めた。