日産自動車：ルノーとの資本提携と日産リバイバルプランによる再建

外の資本を探した塙義一社長は、1999年3月に仏ルノーと資本提携の契約を結んだ。ルノーは同年5月末に1株400円で新株を引き受け、5,857億円を払い込んで発行済株式の36.8%を取得した。塙義一社長は同年の年次報告書で、合併や業務提携ではなく、両社が独自性と経営戦略を保ったまま協力する形を選んだと説明した。ルノーの商品企画とコスト管理の知見を取り入れ、進行中の自力の再建計画を前に進める狙いも示した。2年後の談話では、交渉の最後の拠り所は資本の受け入れが日産のためになるという信念だったと振り返った。負債を自力で減らしきれない日産にとって、経営の独立を名目の上で残せる出資者がルノーだったとみられる。

1999年10月18日、最高執行責任者のカルロス・ゴーン氏は日産リバイバルプランを公表した。計画は村山工場・日産車体京都工場・愛知機械港工場を2001年3月に、久里浜工場と九州のユニット工場を2002年3月に閉鎖すると定めた。人員はグループ全体で2万1000人を削減するとした。購買コストは3年で20%下げ、部品サプライヤーを1,145社から600社に絞り、戦略的な株式保有も取りやめる方針を置いた。カルロス・ゴーン氏は、全工場を残して稼働を落とすより、閉鎖して残る工場へ集約する方がコストの効果は大きいと判断した。工場閉鎖について、カルロス・ゴーン氏は『私は、会社の将来に不安を抱え続けることよりも、痛みを伴う希望を示すことを選びました。』と語った。

日産は2000年3月期に6,843億円の当期純損失を計上し、翌期には3,311億円の当期純利益を上げた。リバイバルプランは黒字化・営業利益率4.5%・実質有利子負債7,000億円未満を必達目標とし、未達なら経営陣が辞任すると約束していた。カルロス・ゴーン社長は、速やかな黒字化がなければほかの計画はすべて無駄になるとして、黒字化を全計画の前提条件に位置付けた。2000年度の購買コストの削減は約束を上回り、部品サプライヤーは1,145社から810社へ減った。購買コストの削減の裏で、日産系の2次下請けだった横山工業は25%のコスト削減を求められ、2000年11月に2度目の不渡りを出して倒産した。

日産リバイバルプランは2001年度末に3つの必達目標を1年早く達成し、自動車事業の実質有利子負債は4,317億円まで減った。リバイバルプランは売上の増加を前提とせず、コストの削減と5,300億円の資産売却で利益と資金を生んでいた。2002年4月、カルロス・ゴーン社長は3か年計画「日産180」を始め、世界販売100万台増、営業利益率8%、実質有利子負債ゼロを掲げた。負債ゼロを目標に置いた理由について、カルロス・ゴーン社長は『Going to zero is the best way to regain the financial flexibility that allows us to make sound investment decisions.』と述べた。増販の手立てとして、日産は2002年に中国の東風と50%ずつ出資する新会社を設け、2006年までに55万台を販売する計画を示した。

2002年3月、ルノーは日産への出資比率を44.4%へ引き上げ、日産はルノー株式13.5%を取得した。日産180の3年間、日産は毎年度10%以上の売上高営業利益率を計上し、目標の8%を上回った。次の計画「日産バリューアップ」は、グローバル販売420万台を目標に置いた。2005年には、日産の社長兼最高経営責任者のカルロス・ゴーン氏がルノーの最高経営責任者を兼任した。志賀俊之最高執行責任者は、日産とルノーの兼任でアライアンスが強まり、新たな相乗効果が生まれると説明した。二社の最終的な判断が一人に集まったことで、日産の意思決定はゴーン氏への依存を深めたと思われる。

2006年度、日産は8年間で初めて当初の目標を下回り、日産バリューアップの達成時期を1年延ばした。日産は2007年3月期の年次報告書に『したがって、私たちは台数より利益を優先しています。』と記した。2008年度は金融危機で需要が減り、日産は1,379億円の営業損失と2,337億円の当期純損失を計上した。2009年度は日米欧の人件費を2割減らし、人件費を含む固定費を前年度比で2,000億円超削減する計画を立てた。一方で中期経営計画「日産GT 2012」は、2010年度の電気自動車の投入と2012年度の世界での量販を必達目標に残した。固定費を削減する局面でも電気自動車への投資を残したのは、台数とは別の成長の源を確保する判断だったと推察される。

2011年、カルロス・ゴーン社長は2016年度までの6か年計画「日産パワー88」を公表した。計画は2016年度までに世界シェア8%と、安定した売上高営業利益率8%を目標に置いた。2010年度の世界シェアは5.8%、販売台数は418万台だった。拡大の柱には、ブラジル・インド・ロシアと、アセアン5か国を含む新興国市場での存在感の向上を挙げた。ルノーとの連合の販売台数は2013年に830万台に達し、両社は2016年までに年43億ユーロ以上の相乗効果を見込んだ。規模を追う理由として、カルロス・ゴーン社長は両社の機能統合について『Convergence in these four key business functions will result in an immediate increase in efficiency and leverage our size to achieve competitive economies of scale.』と説明した。

日産パワー88の中間点にあたる2013年度、世界販売は519万台で世界シェアは6.2%だった。カルロス・ゴーン社長は2016年度の営業利益率8%を守ると述べる一方、『Nissan is not yet operating to its full potential.』と記した。2011年度の営業利益では、台数・車種構成が2,236億円の増益要因となる一方、販売費の増加が1,513億円の減益要因となった。計画最終年の2016年度、日産の売上高は11兆7,200億円、営業利益は7,422億円で、利益率は8%の目標を下回った。日産はのちに2019年度の決算説明会で、台数よりも持続可能な成長を優先する戦略へ組み替えると表明した。

2016年5月、日産は三菱自動車工業と、資本参加を含む戦略的協力の提携契約を結んだ。同月12日の基本合意で、日産は三菱自動車が発行する新株の全てを引き受け、議決権の34.0%を持つ筆頭株主となると決めた。両社の軽自動車の合弁会社NMKVで次期車を開発するなか、日産の指摘で行った再試験から三菱自動車の燃費試験データの不正が発覚していた。日産は、三菱自動車がルノー・日産アライアンスに加われば信用の回復が進み、開発と購買を連合の中で一体で運用できると説明した。日産は2016年10月20日、5億662万577株の新株に2,373億6,187万円を払い込んだ。2017年2月、日産は4月付で西川廣人共同最高経営責任者を社長兼最高経営責任者とし、カルロス・ゴーン氏を会長とする人事を決めた。