三菱電機：ウエスチングハウスとの提携復活と北伊丹の半導体工場

戦時中の断絶で、重電の技術差は誰の目にも明らかなほど開いていた。欧米が14万5000キロワット級のタービンを実用化していたのに対し、1952年に完成した築上発電所向けの国産設備は3万5000キロワットにとどまった。差を埋める手として三菱電機が選んだのは、戦前の提携相手からの技術導入である。ところがウエスチングハウス社は、三菱電機が分割され三菱の商号を失えば技術契約は結べないと通告した。高杉晋一社長は1950年4月、三井・住友の代表とともに吉田茂首相へ商号商標使用禁止令の撤回を陳情し、禁止令は延期を重ねた末に1952年4月28日の講和条約発効で消滅した。技術提携が復活したのは、その前年の1951年4月である。

ロイヤリティは1年目25万ドル、2年目30万ドル、3年目40万ドルで、4年目以降は売上高の3%と、提携の条件は軽いものではなかった。会社は、ウエスチングハウス社が数年がかりで積み上げた技術を取り込めば、品質やコストで得る利点がはるかに上回る『数年にわたるWH社の技術の蓄積を導入することによつて、品質やコストの面に受けるプラスの方がはるかに大きい』とした。資本の面でも同社は筆頭株主に戻り、1955年9月の時点で発行済4800万株のうち200万株を保有していた。長崎製作所の今北孝次試験課長が水素冷却発電機の開発のため同社へ送られ、これが同製作所員として戦後初めての海外出張であった。同じころ東芝はゼネラル・エレクトリック、富士電機はジーメンスと関係を復活させ、戦後重電の技術系列がこの時期に固まった。

1950年に始まった朝鮮動乱と、政府の重要政策として取り上げられた電源開発計画が、戦後の整理を終えた会社に需要をもたらした。電気機械の生産額は1950年の238億円から1951年の533億円へ急増している。海外各社との技術提携を復活・新設させながら、1953年10月には無線機製造部門を伊丹製作所から分離独立させて無線機製作所とし、1954年4月には名古屋の冷蔵庫・冷凍機部門を移して静岡工場を、1956年には名古屋製作所の家庭電器部門を独立させて家庭電器工場を設けた。1955年3月期の単体売上高は241億円、従業員は1万7630人である。ただし朝鮮動乱の終結後はデフレ政策で利益が漸減し、同期の利益は4億4000万円、配当は1割8分へ減った。

単体の売上高は1958年3月期の497億円から、1961年3月期に1011億円、1963年3月期に1511億円へ膨らんだ。電源開発、設備投資、家庭電化という三つのブームが同時に来たうえ、三菱グループからの受注も多く、1945年から1955年にかけて配当は3割を保った。この間に形を整えていったのが1958年導入の事業部制で、4事業部で出発し、市場と技術の変化に応じて何度か改められて1972年末には10事業部となり、生産から販売、損益までを通して任せ、社内資本金制度も設けて事業部を一つの会社として自主運営させる仕組みである。『売る苦労を知らなかった』と後年評される時期であった。

1959年8月、会社は半導体の量産専門工場として北伊丹工場を新設した。国産第一号の集積回路が中央研究所から商品として出るのは、2年後の1961年である。用途も需要もまだ定まらない部品に対して、商品より先に量産の設備を用意したことになる。この年の業績は売上16%増・利益35%増で創業以来の最高記録を更新し、証券市場は同社を成長株と呼んだ。背景には1958年度から1963年度にかけての1000万キロワット近い電源開発計画がある。同じ年の12月には家庭電器を専門に研究する商品研究所も設けており、重電で稼いだ資金を、電子部品と家庭電器という二つの先行投資へ同時に振り向けていた。

1963年から1964年を境に、長く続いた電化ブームは終わりを告げた。作れば売れる前提のままだった会社の業績は崩れ、1965年9月期は利益剰余金の取り崩しでかろうじて無配転落を免れている。単体の当期純利益は1965年3月期の40億円から1966年3月期には16億9000万円へ半減した。同じ不況で富士電機と安川電機は無配に落ち、明電舎は住友グループへ身売りし、大手3社のあいだにも格差が生じている。1960年の鎌倉、1962年の京都、1964年の稲沢と、この時期も製作所は増え続けていた。作る側の拡張と売る側の力の差が開いたところに不況が来たことが、殿様商法という評価を呼び込んだのだろう。

1971年9月期には5億3700万円の為替差損が出て、売上高は2026億円と前期より3%伸びたものの、税引後利益は6%減の31億4000万円、配当は2分下げて1割となった。1970年に社長となった進藤貞和氏が基本方針としていたのは、量から質への転換、つまり弾力的な経営体質と資金を効率よく使う企業体質を築くことで、その方針が問われたのは就任の翌年だった。会社はこれを受けて、人や物、金といったあらゆる資源の使い方を社内で総点検する全社運動に着手した。名前の101作戦は、会計年度で101期にあたる1973年9月期までに業績を立て直すという期限をそのまま運動名にしたものである。

1969年度に総合年度計画が、1970年度に資金管理制度が動き出した。会社はこの両制度を車の両輪と位置づけ、点検を途切れさせない仕掛けとした。総合年度計画では、受注・生産在庫・売上・利益・人員・設備投資・投融資・開発の計画を事業部単位で作らせた。それを常務会で検討し、四半期ごとに実績を追った。資金管理制度のほうは、事業部ごとに社内資本金を置き、資金繰りまで各事業部の裁量に委ねる仕組みである。設備投資額は1970年度が240億円、1971年度が190億円だった。赤穂では超大型変圧機を専門に造る工場が1972年6月に動き出し、その建設には約2年と100億円がかかった。1971年度の売上高は4154億円に達し、米国を除く世界の製造企業では64位に位置した。

操業度が基準の76%まで低下した1975年度上期は、石油危機後の後退の深さを示し、一時帰休は28万人日に上った。会社は攻めと守りの二つの作戦で対策を講じ、売上と利益を同時に得ることを掲げたSP76作戦で営業力を強め、VA350作戦では全社の総原価を350億円切り詰めようとした。後者の原価低減は410億円に達し、目標を17%上回った。操業度は1976年度上期に95%へ戻り、同年度の売上高は6950億円、受注高は7600億円、うち輸出受注が1700億円に達した。人員は1976年度中に2500人減って平均5万4300人である。数字を戻したのは新しい製品ではなく、受注と原価を同時に締める運動であった。