三菱電機：「Changes for the Better」の制定とルネサス・TMEICの設立

業績回復を支えた携帯電話は、販売台数が2000年度の1850万台から2001年度に1050万台へ減った。2002年3月期の営業損益は、情報通信システム部門が902億円、電子デバイス部門が806億円の赤字だった。重電システム・産業メカトロニクス・家庭電器の3部門は、同じ期に332億〜466億円の営業黒字を確保した。三菱電機は2001年6月、コーポレートステートメント「Changes for the Better」を制定した。社長の谷口一郎氏は2001年9月19日の会見で、収益の振れを克服して継続的に成長する方針を示した。後任の社長となった野間口有氏は、収益の振れを抑える策を社内で『山と谷の小さな』という表現で議論してきたと振り返った。将来像を問われた三菱電機は、成長より収益の振れの小ささを軸に選んだのだろう。

野間口有氏の体制は、収益の振れが大きい半導体と携帯電話の負担を、他社と分け合う方針を取った。汎用DRAMは2003年3月、NECと日立製作所の共同出資会社エルピーダメモリへ営業譲渡した。システムLSIなど残る半導体は、同年4月に日立製作所と共同出資で設立したルネサス テクノロジへ移した。取締役の佐藤行弘氏は、研究開発と設備投資のリスク負担を大幅に軽減できると説明した。携帯電話では北米の販売子会社を2002年3月に閉鎖し、東芝とは第3世代携帯電話の開発で提携した。2003年10月には、東芝との共同出資で東芝三菱電機産業システムを設立した。重電でも一社で投資を抱えるより、競合と規模を合わせる判断が働いたとみられる。

1990年代後半、総合電機各社はカンパニー制や持株会社、執行役員制の導入を競い、時価総額の増大を図った。三菱電機は成長を経営目標の軸に据えず、これらの導入を社内で議論すらしなかった。副社長の万波健彦氏は、持株会社では子会社が自社の都合を主張し、シナジーを引き出しにくいと異を唱えた。ただし2002年度中間期の負債資本倍率は2.81倍で、日立製作所の1.21倍、東芝の2.69倍より重かった。三菱電機は2003年6月に委員会等設置会社へ移り、監督を取締役会、執行を執行役に分けた。1997年度末に1兆7,694億円あった借入金は、2006年度末に6,411億円まで減った。組織の形で市場に訴えず、監督の仕組みと財務の改善で評価を得る方針だったと推察される。

下村節宏氏は2006年4月、執行役社長に就任した。下村節宏氏の体制は『強い事業をより強く』を成長戦略の核とし、電力システムや昇降機、FA機器、空調・住設機器などを強い事業に挙げた。2007年7月の年報は、携帯電話端末で他社との開発協業が成果を上げていると報告した。1年後の年報は、2007年度に携帯電話端末事業を終息させ、その経営資源を注力事業へ移したと記した。目的は、強い事業の視点に立った収益性の改善と強化だった。2007年度の営業利益率は6.6%で、経営目標の5%以上を2年続けて上回った。強い事業の利益が積み上がったことが、携帯電話から撤退する判断を支えたと考えられる。

山西健一郎氏は2010年4月、執行役社長に就任した。2010年度は新興国を中心に世界の景気が回復し、山西健一郎氏の体制は『自らの強みに根ざした成長戦略の推進に、従来以上に軸足を置いて』取り組んだ。電力、交通、ビル、FA、自動車機器、宇宙、パワーデバイス、空調、太陽光発電の9事業を、成長を期待する事業群に指定した。中国にはFAシステムや自動車機器の製造会社、インドとベトナムには販売拠点を設けた。インドでは2010年9月に三菱電機インド社を設立し、重電システムや産業メカトロニクスを核に市場を開拓すると定めた。2010年度の営業利益は前年度の2.5倍の2,338億円となった。景気の回復局面で、成長の源泉を国内から新興国へ移す判断だったと読める。

三菱電機は2009年9月30日、持分法で評価していたルネサス テクノロジの株式を、公正価値の64,237百万円まで減損した。ルネサス テクノロジは2010年4月1日にNECエレクトロニクスと合併し、ルネサス エレクトロニクスとなった。三菱電機は合併と同時の第三者割当増資134,600百万円のうち、35,235百万円を引き受けた。2013年9月30日の第三者割当増資で、三菱電機の議決権比率は25.05%から6.27%に下がった。三菱電機はこれを機に、ルネサス エレクトロニクスを持分法の対象から外した。社内に残した半導体ではパワーデバイスを成長事業に指定し、2010年11月にVincotech社を買収した。三菱電機は半導体への関与を、電力を制御する素子へ寄せていったとみられる。

柵山正樹氏は2014年4月、執行役社長に就任した。三菱電機は2014年度、2020年度までに連結売上高5兆円以上、営業利益率8%以上とする成長目標を掲げた。起点とした2013年度の実績は売上高4兆543億円、営業利益2,351億円、営業利益率5.8%だった。2014年7月の年報は、もう一段高い成長に向けて倫理・遵法を徹底して強化し、経営基盤を再構築すると記した。翌年の年報で柵山正樹氏は、欧米と中国の事業力を強化し、インド・東南アジア・中南米で需要を獲得する方針を示した。2014年度の営業利益率は7.3%となり、目標との差は0.7ポイントに縮まった。

柵山正樹氏の体制は、成長目標の実現に向けて協業やM&Aにも取り組むと定めた。視点は、不足する製品群や技術領域の補完、新地域での販売・サービス網の確保、新規顧客層の獲得の3つだった。三菱電機は2015年12月23日、欧州の空調事業の拡大を目的に、イタリアの業務用空調会社デルクリマの株式約74.97%を取得した。売り手はデロンギ・インダストリアルで、取得額は508百万ユーロ（67,141百万円）だった。残る約25.03%には公開買付けを行った。三菱電機は2016年2月、デルクリマを完全子会社とした。買収は、欧州で手薄だった業務用空調の製品群を補う手段と位置づけられていたと見てよい。

杉山武史氏は2018年4月、執行役社長に就任した。2019年7月の年報でも、『2020年度成長目標（連結売上高5兆円以上、営業利益率8％以上）の達成とその後の成長持続に向け』取り組むと記した。2020年6月の経営戦略は、2020年度の見通しを売上高4.1兆円、営業利益率2.9%とし、目標を下回るとした。FAとパワーデバイスでの米中貿易摩擦などによる需要停滞に加え、『市場環境変化への対応不足など反省すべき項目あり』と総括した。2019年度には、労務問題や品質の不適切行為が明らかになった。2020年11月の経営戦略は、不採算事業の見極めとエンゲージメントサーベイを指標にした風土改革を掲げた。三菱電機は成長目標を下ろした時点で、働き方と組織風土の問題を解消できていなかったとうかがえる。