三菱電機：鉄道空調の品質不正と三菱電機モビリティの分社

2021年6月、長崎製作所の鉄道車両用空調装置等で、購入仕様書と異なる検査や検査の不実施が明らかになった。同じ時期に名古屋製作所可児工場でも、電磁開閉器の第三者認証への不適合が判明した。三菱電機は社長を室長とする緊急対策室を設け、外部専門家で構成する調査委員会に調査を委嘱した。社長の杉山武史氏は2021年7月に引責辞任し、同月28日に専務の漆間啓氏が執行役社長CEOに就任した。調査の対象は、長崎と可児にとどまらず全22製作所と関係会社へ広げられた。成長目標を下ろしながら働き方と組織風土の問題を抱えていた前の代の課題が、品質の不正として顕在化したとみられる。

調査委員会が示した8項目の提言は、製作所や工場への強い帰属意識や、事業本部制を前提にした対策にまで及んでいた。このため漆間啓氏は、品質部門だけの問題として扱わず、品質風土・組織風土・ガバナンスの3分野を急いで改める対象に据えた。2021年10月に固まった改革案を受け、漆間啓氏は翌月の経営戦略に『改革の成功無くして会社の存続もない』と記した。品質面の中核は社長直轄の品質改革推進本部の設置と、2年間で300億円を充てる品質インフラ投資枠であり、組織風土の面ではチーム創生と名づけた全社変革プロジェクトを始めて人事制度の見直しに入った。進み具合を監督するため、2022年12月に取締役会のもとへ3つの改革モニタリング委員会が設けられた。

2022年4月、三菱電機は各事業本部を4つのビジネスエリアに割り当て、それぞれにビジネスエリアオーナーを置いた。4つはインフラ、インダストリー・モビリティ、ライフ、ビジネスプラットフォームで、9つの事業本部がその下に並んだ。漆間啓氏は後年、発足当初のオーナーの役割を不採算事業の撤退判断、エリア内の人財流動化、事業本部間の連携加速と説明した。事業は重点成長・レジリエント・価値再獲得・課題の4区分に分け、一定基準を下回る低収益事業を売却・撤退の検討対象とした。京都製作所では液晶テレビ事業の縮小と業務用プリンター事業の終息を決め、経営資源を空調冷熱システムへ移した。ビジネスエリアは、調査委員会が指摘した事業本部制の課題に組織面で応える仕組みでもあったのだろう。

2024年4月1日、三菱電機は自動車機器事業を会社分割で切り出し、三菱電機モビリティを設立した。自動車業界では電動化をはじめ大きな投資が要り、会社側は社外のパートナーとの連携で事業を立て直す方針を取った。新会社は事業ごとの責任の所在をはっきりさせ、提携の実行、注力分野の選別、課題事業の終息を速めるためのものだと、2024年5月に説明された。アイシンとは次世代電動車向け製品の合弁会社をつくることで基本合意していたが、同年10月までに形を業務提携に改め、その際に会社側は、自動車機器事業にとって最適な体制を、どの選択肢も除外しないまま探り続けると述べた。提携先ごとに事業を切り出せる単位を用意する意味が分社にはあり、それが2026年の鴻海精密工業との協業検討につながったと推察される。

三菱電機は2022年5月、パワーデバイスのウエハ生産能力を2025年度までに2020年度比で約2倍に増やす計画を示した。自動車・民生分野でパワー半導体の需要が増えていたためであり、福山工場に8インチラインを設け、12インチラインの構築にも着手した。電気自動車から再生可能エネルギー機器まで、電力を変換するモジュールの需要は広がると見込まれていた。これを受けて会社は2024年11月、約100億円で福岡地区にモジュールの組立・検査を担う新工場棟を建て、2026年10月に稼働させると発表したが、2025年2月には、投資額が巨額になるなら『独力で全てを行うことは現実的ではない』との考えも示した。

連結売上高は2023年3月期の5兆36億円から2024年3月期に5兆2579億円へ、営業利益は2624億円から3285億円へ増えた。漆間啓氏は統合報告書2024で、売上高と営業利益がともに過去最高を更新したと報告した。ただFAシステム事業と空調・家電事業の環境は、2021年度の計画策定時の想定より悪化していた。このため三菱電機は2025年度の財務目標のうち、営業利益率を8%以上、ROEを9%へ見直した。空調・家電は北米の売上構成比が上がり、2024年度第2四半期の営業利益が前四半期の倍になったが、欧州は不調であった。2024年度の営業利益率目標7.4%にはMDロジスの一部株式譲渡益約240億円が含まれ、会社側は翌年度に実力値で8%へ上げる必要を認めた。

事業間の差を埋める共通基盤として、三菱電機はデジタル基盤Serendieを新たに構築した。漆間啓氏は、交通・電力・FA・ビル・空調が事業ごとに別のプラットフォームでデータを使い、事業間の連携が不十分だった点を課題に挙げた。Serendie関連事業の2025年度売上高は約6,800億円の見込みにとどまり、FAのコンポーネントが減ったことで当初の計画を下回った。目標は2030年度に売上高1.1兆円、営業利益率23%である。加賀邦彦氏は、従来のソリューションが『コンポーネント中心の発想に留まってしまっていた』と認め、2026年5月には、買収したNozomi NetworksのOTセキュリティのソフトをPLCやサーボに順に搭載していく方針を打ち出した。

2025年5月のIR Dayで漆間啓氏は、これまでを『大きなリスクを取らずオーガニックな成長をしてきた』と総括し、1.9兆円ある価値再獲得事業のうち0.3兆円について終息を決め、残る0.8兆円は2025年度中に結論を出すとした。営業利益率を間接費用の最適化で1ポイント押し上げる目標も掲げられ、その中核となったのがネクストステージ支援制度特別措置である。2025年12月末までに三菱電機単独で2,378人が応募し、CFOの藤本健一郎氏は対象の20%を超えたと説明した。費用は2026年3月期第3四半期に743億円を計上し、第4四半期の約260億円と合わせて約1,000億円を見込んだ。狙いは、年齢の高い社員に再就職の選択肢を示し、若い層に昇進の機会を与えることにあった。

2026年3月27日、三菱電機はローム・東芝らと、パワーデバイス事業の統合協議に向けた基本合意書を結んだ。対象はロームと東芝デバイス＆ストレージの半導体事業で、2024年3月から続いていた両社の協議に三菱電機が加わった。世界市場で競争し得る事業規模と技術基盤を得ることが、合意の理由として示された。漆間啓氏は5月の説明で、国内の半導体メーカーが各社で開発投資を重ねている現状を挙げ、3社一体で開発効率を上げる考えを示した。漆間啓氏は、車載向けで『中国企業に対抗できなければ3社統合の意義が損なわれる』とも述べた。同じ日に示した新中期経営戦略は2030年度に調整後営業利益率12%＋とROE12%を掲げたが、統合の影響は計画に含めていない。