プロ経営者の招聘

日本企業が経営者を内部昇進させてきたのは、慣行というより仕組みの帰結である。長期雇用のもとで社員は一つの会社に長くとどまり、その会社でしか通用しない知識を蓄積した。取引先との関係、工程の勘所、稟議の通し方。いずれも他社へ移れば価値が下がる。

とりわけ意思決定の通し方は文書化されていなかった。稟議は誰の印を先に取るかで結果が変わり、根回しは制度ではなく慣行であった。根回しと調整の簡素化が繰り返し課題となりながら集団主義から抜け出せなかったのは、この手順が会社ごとに異なるためである。したがって、社内の経歴を持たない人物は、意思決定を通す経路を持たない。外資系の手法をそのまま持ち込んでも機能しないと見られていたのも、同じ理由による。処遇は在社年数と結び付き、経営者の候補は社内でしか育たなかった。外部に経営者の労働市場が成立しない以上、招聘という選択肢そのものが乏しかった。日本的経営として総括された長期雇用と年功処遇は、経営者の供給源も社内に限定していた。

例外は、資金を出した金融機関が人材も送る場面である。主力銀行は融資先の経営に責任を負い、支援の見返りとして人材を派遣した。1965年の証券不況では、日本興業銀行が日高輝氏を派遣して山一證券の再建責任を引き受けた。1982年、朝日麦酒は住友銀行副頭取だった村井勉氏を迎えて組織を立て直した。銀行からの派遣は招聘というより、取引関係の内側での人材の融通に近い。社外の人物へ権限を集中させたのは、会社が破綻に瀕したときであった。1999年のルノーとの資本提携と2010年の稲盛和夫氏による日本航空の再建は、その典型である。社内の序列を無視できる条件は、その序列を作った経営の失敗に限られた。

2000年代半ばには、経営人材の流動化が語られるようになった。会社を移る経営者は、失敗の帰結ではなく一つの職業選択と見られ始めた。2010年代に入ると、招聘は平時の人事へ移った。資生堂は魚谷雅彦氏に、武田薬品工業はクリストフ・ウェバー氏に経営を委ねた。カルビーの松本晃氏のように、危機のない会社が収益管理の手法ごと経営者を招く人事も定着した。

内部昇進が前提だった時代、社長人事は社内の誰を選ぶかの問題であり、基準は序列が代わりに示していた。しかし外部から招くなら、序列は使えない。何ができる人物を何のために招くのかを、招聘の前に言語化しなければならない。