東芝：東京電気との合併による東京芝浦電気の発足と土光敏夫の権限委譲

強電を担う芝浦製作所と、弱電を担う東京電気は、資本と技術の提携を重ねたのち、1939年9月に合併して東京芝浦電気株式会社となった。合併時の資本金は9417万5000円で、うち6417万5000円は合併に際して新たに増加したものである。東京電気が保有していた芝浦製作所株式14万3500株は償却され、資本金は8700万円となった。発電から重電機器、通信機、家庭電器、電球・真空管までを一社で手がける総合電機メーカーが生まれ、強電と弱電の両部門を兼ね備えた一大電機メーカーとして国内に並ぶものがなくなった。電気を消費する照明・家電が売れれば電気が不足して発電機の注文が増え、電気が余れば再び照明・家電が売れるという循環が、総合経営の狙いとして社内で語られた。

合併の形は、対等の精神で行なわれながら、書面の上では芝浦製作所が東京電気を吸収するものであった。契約書の第1条は芝浦製作所を存続させ東京電気を解散すると定めたが、これは第三会社を設立して2社を解散させる法律上の煩わしさを避けるための便宜であった。存続会社となった芝浦製作所は1939年5月31日の株主総会で定款を改め、社名を東京芝浦電気株式会社とした。株式の割当ては合併論が起こる前の6か月間の株価平均を基準に、東京電気1に対し芝浦製作所0.88と定まり、東京電気の全額払込済株式100株へ芝浦製作所株113株が交付された。規模でいえば東京電気のほうが大きく、合併直前の資本金は東京電気5950万円に対し芝浦製作所3000万円、従業員は1万2408人に対し1万532人であった。存続したのは小さいほうの会社である。

1941年10月に東邦鋼業、1942年10月に芝浦マツダ工業と日本医療電気、1943年7月に東京電気と東洋耐火煉瓦と、合併後の東京芝浦電気は軍需の広がりに合わせて相次いで他社を取り込んだ。こうして強電・弱電機器の枠を越え、製鋼・特殊合金・耐火物などの素材部門、乾電池などの電気化学工業、さらには薬品類までが事業に加わった。1945年4月には資本金が6億2200万円となり、戦時の東芝は全国に65を超える工場を構える最大の電気機器製作会社であった。柳町工場や小向工場では通信機製品の生産を拡充し、家庭電器製品の品目も広げた。合併の狙いであった強電と弱電の組み合わせは、平時の需要の循環ではなく、軍需という一つの需要先によって先に実現した。

1950年2月、東芝は企業再建整備計画にもとづく大がかりな再編を迫られた。それまでに敗戦で膨らんだ事業構成は一転して縮み、戦火で焼けた工場や疎開先の工場の一部を閉じて、41工場・2研究所となっていた。15工場・1研究所は切り出され、東京電気器具を含む第二会社14社となった。ほかに10工場を売り、1工場を閉じたうえで、東芝は17工場・1研究所をもって新たに出発した。財閥解体と企業再建整備、持株会社の制限という一連の制約により、会社の規模は約3分の1へ縮小した。再建にも法律の制約が重く、東芝の立ち後れはこのときに始まった。

1949年4月、石坂泰三氏が社長に就任した。労働攻勢の代表的な標的とされて数次のストライキが起きていた東芝は、石坂泰三氏（社長）のもとで労使の協調を得て、生産設備の増強と新製品の開発によって回復に向かった。重電では、1950年4月に東芝車輛を合併して鉄道車両を、1955年11月に電業社原動機製造所を合併して水車を、1961年11月に石川島芝浦タービンを合併して蒸気タービンを取り込み、発電設備メーカーとしての厚みを増した。1955年2月には資本金が60億円となり、本社・8営業所・15工場・2研究所に従業員2万5000人を擁した。

戦後10年を経た1955年の売上高は339億円だった。1960年には1539億円へ伸び、その内訳は家電製品が54パーセント、重電製品が34パーセント、残る12パーセントに電波機器・通信機器・医療機のほか半導体やコンピューターが含まれていた。1970年の売上高は6001億円に達し、家電グループが48パーセント、重電グループが34パーセント、産業用エレクトロニクス・グループが18パーセントを占めた。15年で売上高は17倍を超え、家電が全社売上の半分を割る一方、電子部門が2割に迫った。会社所得の番付で第1位となった年度も数回あり、総合経営はこの時期に成果を上げた。

1965年5月、土光敏夫氏が東京芝浦電気の社長に就任した。石川島播磨重工業で14年半社長を務め、1964年11月にその職を田口連三氏へ渡したばかりの人物を、東京芝浦電気会長の石坂泰三氏が懇請したものである。前任の岩下文雄氏と石坂泰三氏の話し合いが煮つまらないうちに人事は新聞へ出ており、土光敏夫氏には正式な要請から内定まで一週間しかなかった。与えられた責務は、減配が続く東芝の立て直しであった。1965年3月期の当期利益は74億円で、1963年3月期の194億円から半分以下へ減少していた。戦後の混乱期を除けば創業以来最大の危機と呼ばれた局面で、資本金も従業員数も石川島の3倍ある会社を引き受けたことになる。

土光敏夫氏がまず着手したのは、製品や設備ではなく組織を動かす人の側であった。自己申告制度と社内公募制度を設け、4年間で1600人以上を配置転換した。部課長1800人を集め、1967年度を起点とする長期経営計画を打ち出してもいる。自らの考えは毎月"トップ指針抄"の形で社内報に載せ、社員には3倍、重役には10倍働くよう呼びかけたうえで、自身も受注活動に飛び回った。生産の現場では合理化を徹底して進めた。売上高は1966年3月期の2213億円から1971年3月期には6001億円まで伸び、長期経営計画に掲げた売上目標は予定より2年早い1969年に達成された。沈滞していた社内に新しい空気が入り、東芝は一時的に持ち直したようにみえた。

収益は1970年度から急激に悪くなった。1971年度の利益78億円は、1969年度のピーク200億円のほぼ3分の1にすぎず、土光敏夫氏の就任直前にあたる1965年3月期の74億円に近い額まで落ちていた。利益という考え方が社内に定着したのは、この不況をくぐってからである。合理化は生産の現場が中心で、資材費や外注費にまで手が届くには6年かかった。先行投資を優先する姿勢はその間も続き、ルームクーラーや電子レンジの設備投資が投資効率の足を引っ張った。1966年度からの6年間の内部留保は東芝1539億円、日立製作所2494億円で、差は955億円に達し、外国人持株比率は1970年3月末の19.9パーセントから1972年3月末に14.5パーセントへ下がった。権限を配っても、稼いだものを社内に残す仕組みまでは届かなかった。