トヨタ自動車の奥田碩体制のダイハツ子会社化と海外生産の倍増

1996年1月、社長の奥田碩氏は長期ビジョン「トヨタ2005年ビジョン」を全社に発表した。副社長時代に経営企画部へ策定させたもので、2005年に連結売上高15兆円、経常利益率11〜12%を置いた。1997年3月期の実績は連結売上高12.2兆円、経常利益率5.8%で、ビジョンは規模の拡大を前提に組まれていた。奥田碩氏は世界シェアで先を行くGMとフォードについて、『世界シェアで先を行く米GM（ゼネラル・モーターズ）やフォードに追いつきたくないかと言われれば、やはり追いつきたい』と明かしていた。1997年8月の役員合宿では、世界シェア15%に達したと仮定して何が必要かを役員に討議させた。5年後の2010年グローバルビジョンが掲げる15%は、この時点ですでに経営陣の議題に上っていたことになる。

奥田碩氏は社長に就任した直後、グループの求心力を保つねらいでダイハツ工業の経営権取得をまとめた。国内では登録車シェア40%の目標を掲げ、1996年には常務以上19人のうち2人だけを留任させる人事で経営陣を入れ替えた。それでも軽自動車を除く国内販売シェアは1997年1〜11月の累計で39.3%にとどまり、2年続けて40%を割った。1998年8月28日、トヨタはダイハツ工業との提携関係の強化を発表し、同年9月にダイハツ工業を子会社とした。登録車の販売シェアが伸びないなか、軽自動車を持つダイハツ工業を資本でグループ内に固め、国内の台数の基盤を別の経路で確保したとみられる。

1997年12月、トヨタは電気モーターとガソリンエンジンを駆動力とするハイブリッド車「プリウス」を発売した。社内には品質やコスト低減の見通しを案じる慎重論があり、奥田碩氏ら経営陣が技術陣を引っ張って発売に至った。奥田碩氏は、ハイブリッド車や燃料電池車の開発が自動車産業の命運を握り、拡大を続けるには社会との調和が要ると考えていた。在任中には中国5社・米国2社を含む海外生産事業体10社を新設した。海外生産は1995年の152万2,653台から1999年の177万7,126台へ増えた。1999年6月に副社長の張富士夫氏が社長に就任し、持ち株会社構想と国内シェア40%、海外の生産拠点の稼働を安定させる課題を引き継いだ。

2000年7月、トヨタは主要部品の原価を30%下げて世界最安値を狙うCCC21に着手した。対象は総部品調達額の90%以上を占める主要170品目で、部品メーカーと調達・設計・生産技術の各部門が品目ごとの目標に取り組んだ。2003年3月期のコスト削減効果は2,900億円に上った。同じ期の連結販売台数は過去最高の611万台で、うち389万台が海外での販売だった。2003年7月、社長の張富士夫氏は国内市場のデフレによる停滞と、需要のコンパクト車への移行を挙げた。そのうえで、台数やシェアの拡大が収益につながる従来の方程式はもう成り立たないと認めた。対策として、各地域の現地生産能力を引き続き引き上げる方針を示した。

2002年4月、トヨタは「2010年グローバルビジョン」を発表し、2010年代の早い時期に世界シェア15%を獲得する目標を掲げた。張富士夫氏はこの数字をトヨタグループ共通の目標と位置づけ、『市場予測に基づき厳密に積み上げたものではありませんが、次の大きな夢として取り組みたいと考えています』と説明した。会長の奥田碩氏は2003年7月、中国やインド、中・東欧、ロシアを、これから本格的なモータリゼーションを迎える膨大な潜在市場とみなした。2003年6月末には経営の意思決定を担う取締役会を絞り込み、業務執行を担う非取締役の常務役員を新設した。国内の台数が利益を生まなくなった以上、成長の場は新興国を含む海外の需要に求めるほかなく、15%はその移動を急がせる目標だったと考えられる。

2001〜06年には、フランス・中国・チェコ・米国で車両工場が相次いで稼働した。年産20万台規模の工場を毎年2〜3カ所ずつ新設する速さだった。2004年3月期には第一汽車との協業で中国事業を本格的に始め、カナダでは海外で初めてレクサスの生産に入った。海外生産台数は2000年の195万6,574台から、2005年には367万2,371台へ増えた。5年間の増加は171万台余りで、1985年の30万8,125台から2000年までの15年間に積み上げた台数を上回った。世界シェア15%という目標は、市場予測の積み上げではなく、工場を先に建てる速度によって実体を与えられていったと推察される。

2005年6月23日、副社長として4年間調達部門を率いてきた渡辺捷昭氏が社長に就任した。直前の2005年3月期には、タイやアルゼンチンなど世界7カ国でIMVシリーズの生産が始まり、中国では広州汽車と車両の生産・販売会社を設けた。同期の連結の世界総販売台数は過去最高の740万8千台に達した。渡辺捷昭氏は経営課題を「成長」と「効率」の持続的な両立に置き、『効率を犠牲にした成長も、反対に成長を犠牲にした効率も目指すつもりはありません』と表明した。供給力については需要のある地域で生産する方針を基本に据え、海外生産を当時の約2倍の500万台規模まで拡大する計画を示した。北米・タイ・中国・ロシアでは、新工場の稼働や建設が控えていた。

2007年、トヨタ単体の海外生産は初めて国内生産を上回った。同年末の海外生産拠点は27カ国・地域の53事業体を数えた。2007年3月期の連結営業利益は2兆2,386億円を計上した。2008年3月期の連結車両販売台数は891万4千台に達した。渡辺捷昭氏は同期の業績について、地域別の収益の配分が大変バランスの良いものになったと評価した。その要因には、アジア・中南米・オセアニア・アフリカなど資源国・新興国での収益の拡大を挙げた。中国を中心に持分法投資損益も大きく伸び、渡辺捷昭氏はフルラインの商品構成で世界の全地域の機会を獲得する成長シナリオの成果と位置づけた。

2004年半ばから、原油や鋼材、貴金属の価格が上がった。原価改善の効果は2002〜03年度の年3,000億円規模から、2006年度には1,000億円まで縮んだ。2008年3月期は原材料の値上がりを吸収したうえで1,200億円の原価改善を確保し、設計から部品をシステム単位で見直すVI活動を進めた。北米市場は同期の下半期に、原油高とサブプライムローン問題による金融不安で縮小に転じた。最大の収益源だった北米は第4四半期に営業赤字となり、所在地別営業利益に占める比率は57%から36%へ下がった。2009年3月期の見通しは営業利益29.5%減の1兆6,000億円で、その後の金融危機で3度にわたり引き下げた。先に積んだ海外の生産能力は、需要が縮めば固定費の重荷に転じる性質を抱えていたのだろう。