トヨタ自動車の工販合併とGMとの合弁NUMMIによる米国生産

1982年7月、トヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売が合併し、トヨタ自動車が発足した。社長には、前年に自工副社長から自販社長へ移っていた豊田章一郎氏が就任した。豊田章一郎氏は、年間200万台の販売体制と長期の海外戦略を経営課題に据えていた。合併と同時に、販売店向けの卸手形の決済期間を10日延ばし、マージンも引き上げた。1983年のトヨタ車の国内登録台数は159万9,000台となり、シェアは9年ぶりに40%を超えた。営業利益は1984年6月期の4,064億円から、1985年6月期には5,058億円へ増えた。販売店への支援を生産側と調整せずに一社の判断で打てるようになったことが、シェアの回復を早めたのだろう。

北米では、1981年7月にフォード・モーター社との合弁交渉が決裂した直後、ゼネラル・モーターズ（GM）社から提携の打診があった。GM社は小型車の自社開発でつまずいており、米国議会では現地調達率を義務づける法案の動きが強まっていた。1984年2月、両社は折半出資でNUMMIを設立し、トヨタは少ない投資で北米での生産を学ぶ場を得た。NUMMIの工場は、設立から10カ月後の1984年12月に生産を始めた。初代社長の豊田達郎氏は役員専用の食堂と駐車場を廃止し、幹部と作業者の意思疎通を図った。会長の豊田英二氏は1987年の回想で、GMとの提携による対米進出と工販合併をこの10年の出来事に挙げた。

1985年9月のプラザ合意を境に、1ドル240円前後だった円相場は1986年5月に160円まで上がった。1986年6月期は国内販売で売上高が4.0%増えたものの、円高による減益要因は2,900億円に達した。営業利益は34.9%減の3,293億円となり、合併後で初めての減益を記録した。トヨタは同年10月に全役員を委員とする円高緊急対策委員会を設け、業務の工数や会議時間を半分にするチャレンジ50を加速した。1987年1月には会長の豊田英二氏が仕入先の協豊会・栄豊会の合同大会で原価低減への協力を求めた。1987年6月期の合理化効果は1,600億円に上った。輸出の採算が崩れた2年間を、国内の販売と原価の引き下げで持ちこたえたことになる。

1985年7月、トヨタは臨時取締役会で米国とカナダへの単独進出を決めた。北米でのトヨタ車の販売は、この時点で100万台に達していた。ケンタッキー州ジョージタウンのTMMは1988年5月に、カナダのTMMCは同年11月に生産を始めた。TMMの建設では、トヨタと州政府の間で物事を決め、地元の町には情報がほとんど流れなかった。最初の事務所を隣のレキシントンに置いたこともあり、ジョージタウンの住民には疎外感が広がった。TMMは1986年8月に米国人の上級幹部を迎え、地元と顔を合わせる機会を増やす対策に着手した。合弁で学んだ生産方式とは別に、地域社会との関係を単独で一から築く必要があったとみられる。

TMM社長の張富士夫氏は1990年、組立工場を日本人60人で立ち上げ、彼らをラインに入れず米国人課長の補佐役に置いたと説明した。当初公表したフル生産は年20万台で、1990年には年21万台前後のペースで生産していた。日本から送る部品は輸送に最短21日かかり、一定の在庫を持つことは避けられなかった。米国人幹部はビッグ3からではなく一般公募で採り、経営や労務管理の資質を重んじた。北米の生産台数は、1985年の6万4,690台から1990年には48万4,274台へ増えた。合弁のNUMMIで学んだ運営を、単独工場では現地の人材に委ねる比重を高めながら移したと考えられる。

1991年11月、トヨタは1994年度の米国製部品の調達額を50億ドルとする目標を公表した。1991年度の実績見込み28.3億ドルのほぼ2倍にあたり、日米の市場重視型個別協議（MOSS）の合意を受けた計画だった。TMMの現地調達率は、1988年5月の操業開始時の60%から74.8%まで上がった。TMMはかんばんを使わず、トレーラーで部品メーカーを回るミルクラン方式で集荷し、部品在庫を1.4日分持った。張富士夫氏は、多い取引先では1日4〜5回集荷することで、不良の発見と対応も早まると説明した。技術指導を望んだ取引先にだけ技術者を送り、1992年初めの指導先は取引先126社のうち10社だった。

国内の販売台数は1988年に212万台となり、1978年に掲げた年間200万台の目標を上回った。国内営業部門は続けて、1993年に250万台を売るK250計画を立てた。登録車市場が598万台に膨らんだ1990年には約250万4,000台を売り、計画を前倒しで達成した。1989年4月の消費税導入で物品税が廃止され、3ナンバー乗用車の税率は23%から6%へ下がった。この時期のトヨタは、90年代半ばに国内300万台・海外300万台の計600万台に達することを長期目標に置いていた。顧客の求める車をすぐに届ける方針のもとで、車種とオプションの数も増え続けた。台数の目標を上へ書き換えるたびに、品ぞろえの幅も広げていったと思われる。

1991年6月期の売上高は8兆5,640億円と7.1%増えた一方、営業利益は37.1%減の3,387億円にとどまった。売上高原価率は87.9%と3.25ポイント上がった。単独の経常利益は1990年6月期の7,338億円から、1994年6月期には2,140億円まで減った。社長の豊田章一郎氏は1992年4月、需要に合わせて増えた車種を整理し、部品の共通化を進める考えを示した。同年5月には第1次中長期収益対策プロジェクトを発足させ、商品ラインアップの再構築と直材費の低減を課題に据えた。1993年の第2次対策では、1996年の世界販売を460万〜520万台の幅で置いて採算の取れる体質を目指した。1995年3月期に経常利益は5期ぶりの増益へ転じた。

1992年1月に7項目のトヨタ基本理念を制定し、同年9月にはNUMMIの初代社長を務めた豊田達郎氏が社長に就任した。1991年時点のトヨタは約160の国・地域で車を売り、22の国・地域に生産拠点を持っていた。1995年8月には奥田碩氏が社長となり、豊田家以外からの社長は28年ぶりだった。奥田碩氏は1982年の合併と同時に取締役となり、北米事業を担当した。日米自動車摩擦のさなかには、北米での制裁発動だけは避けるべきだという考えを示していた。国内生産は1990年の421万2,373台から、1995年には317万1,277台へ減った。同じ5年間に海外生産は92万7,175台から152万2,653台へ増えた。北米で固めた現地生産の足場を世界の各地域へ広げる課題が、奥田碩氏の体制に引き継がれたことになる。