東京海上ホールディングス：料率自由化下の代理店共存とミレアHD設立による経営統合

1996年末の日米保険協議の決着で個人向け保険も料率の自由化が決まり、1997年9月には外資系が通販でリスク細分型の自動車保険を出した。料率算定会の料率の使用義務がなくなる1998年7月を前に、社長の樋口公啓氏は通信販売などの直販を採らないと明言した。全国に約8万の代理店を抱え、家族を含めて約30万人がその商売で暮らしていることを理由に挙げた。代わりに約35%の付加保険料率を30%未満へ下げ、代理店手数料もサービスの質で差を付ける体系に改めると約束した。同じ7月に東京海上火災保険は15の本部制を敷き、代理店と結ぶ通信網も新たに整えた。代理店網を価格競争の重荷とせず、事故対応で選ばれる販売網へ作り替えようとしたと考えられる。

代理店網を残したうえで、東京海上は商品と損害サービスで他社との差を付けにいった。1998年10月に出した自動車保険TAPは、自社データも使って独自に料率を定め、契約者自身のけがを過失を問わず補う人身傷害補償を載せた。樋口氏は損害保険協会長の任にありながら、大蔵省の指針の地域区分はリスクに合わないと主張を曲げなかった。TAPは1999年6月末までに76万8,000件を超え、保険料は約740億円に達した。他社が似た商品を追って出すと、東京海上は国内最大の損害サービス網で支払いの質に差が出ると訴えた。年報で樋口氏は、自由化の時代を『In my view, the era of liberalization and deregulation presents a great opportunity for further business expansion』（訳：自由化と規制緩和の時代は事業拡大の大きな好機だ）と位置付けた。

2000年9月、東京海上は朝日生命保険・日動火災海上保険と持株会社のもとで経営を統合するミレア保険グループ構想を公表した。直前の8月には安田火災海上保険と第一生命保険が提携を発表し、生損保の組み合わせで後れを取る懸念が強まっていた。同じ三菱グループの明治生命保険は株式会社化を伴う統合に応じず、生保の相手は朝日生命に絞られたという。樋口氏は年報で、業界の動きを『many companies have begun pursuing mergers or alliances with other non-life insurers or with life insurance companies』（訳：多くの社が損保どうし、あるいは生保との合併・提携に動き始めた）と見立てていた。構想には共栄火災海上保険も加わり、東京海上と日動火災が2002年4月に先に持株会社を作ることになった。朝日生命と共栄火災は、2004年までに持株会社へ合流する段取りとされた。

統合準備が進むさなかの2001年6月、樋口氏は会長に退き、専務の石原邦夫氏が社長に就任した。石原氏は情報システム部門の出身で、代理店が契約内容を直接入力するオンライン網の構築を率いてきた。この網は2001年3月期に7万6,000台へ広がり、代理店による直接入力は年500万件を超えた。石原氏は年報で4社の組み合わせについて、『Tokio Marine excels in the wholesale market, Nichido Fire’s forte is in the retail market』（訳：東京海上は企業向け市場に強く、日動火災の得意は個人向け市場だ）と説明した。一方で東京海上は事業費率で他社にやや遅れ、その引き下げが新社長の当面の課題とされた。統合を回す要として、代理店と本社をシステムでつないだ実務の経験が買われた人事と推察される。

2001年11月、東京海上は、傘下の東京海上あんしん生命保険へ朝日生命の営業部門を移管し、2003年春をめどに生保事業を合わせる検討を発表した。逆ざやに苦しむ朝日生命の信用を東京海上が補う宣言と受け取られ、株価は下がり社内からも批判が出た。両社は朝日生命の営業職員網に払う営業権の値付けで折り合えず、2002年1月31日に早期統合の見送りを発表した。会長の樋口氏は、ミレアは強い会社どうしの連合が前提であり、救済はその理念に合わないとの立場を示した。2002年4月2日、東京海上と日動火災は予定どおり持株会社ミレアホールディングスを設け、その完全子会社となった。

2003年1月、朝日生命は株式会社化の延期を理由に、2004年に予定したミレアとの経営統合を取りやめた。生損保の4社連合が崩れたことで、ミレアは東京海上と日動火災を一つにする作業を急いだ。2003年6月の株主・投資家向け説明では、合併の目的を両社の強みを合わせた成長、規模拡大による効率化、グループのシナジーの3点に整理した。両社合算の正味収入保険料は1兆8,660億円で、国内主要損保のシェアは27%、代理店は重複を除いて7万4,422店だった。同じ説明で、政策株式などの非効率な資産を売り、数千億円規模の余剰資本を収益性の高い事業へ充当する方針も示した。生保でも2003年10月に東京海上あんしん生命と日動生命を合併させ、東京海上日動あんしん生命とした。

2004年10月1日、東京海上と日動火災は合併し、東京海上日動火災保険が発足した。石原氏は合併の狙いを、『by combining the strength of both companies and by increasing efficiency through greater scale』（訳：両社の強みを合わせ、規模の拡大で効率を上げる）と説明した。新会社は個人・企業・自動車ディーラーの市場別に社内カンパニーを置き、販売経路ごとに商品と売り方を組み立てた。合併時の最大の懸念だったシステムの大きな混乱は起きなかった。2004年度までに拠点は営業部門で27%、損害サービス部門で29%減り、要員は約18%減った。規模の効率は取り込めたが、国内の保険料そのものを伸ばす手立ては別に要ったようだ。

合併と並んで、ミレアは資本に見合う利益を出すことを経営目標の中心に据えた。2005年度の計画は修正ROEが4.5%程度にとどまるなか、10年後の姿として10%を超えるROEを掲げた。資本効率を上げるため、2001年度以降に時価で約5,100億円の政策株式を売却した。2005年度末までに、2003年9月末比でさらに1割程度を減らす計画も示した。年報では、自社株買いと安定配当による株主還元も検討すると表明した。株価の評価を純資産の水準より上へ引き上げるには、過大な資本を削減するほかなかったのだろう。

2007年6月、ロンドン首席駐在員など海外部門を歩いた隅修三氏がミレアの社長に就任し、石原氏は会長に回った。直前の3月には東京海上日動が第三分野商品の保険金不払いで業務停止命令を受け、隅氏は信頼回復を最優先の課題に置いた。そのうえで少子高齢化など国内の構造変化を踏まえ、事業地域を世界へ広げると表明した。修正利益では国内損保が2005年度の915億円から2006年度に890億円へ減り、海外保険は77億円から286億円へ伸びた。ミレアは2004年の年報ですでに『we aim to earn approximately half of our profits from operations other than the domestic property and casualty insurance business in 10 years』（訳：10年後に利益の約半分を国内損保以外で稼ぐ）と定めていた。国内の保険料が伸びない前提で、海外の買収で成長を取る方向がこの時点で固まっていたとみられる。