東京海上ホールディングス：業界初の自動車保険オンラインと保険料世界3位

1972年に社長の菊池稔氏が打ち出した事務の機械化は、1974年2月に業界初の自動車保険オンラインシステムとして稼働した。東京海上火災保険の保険料は、1955年度の99億円から1970年度の1,640億円へ16.6倍に増えていた。同じ15年で主力は海上と火災から自賠責と自動車へ移り、1970年度は両者で53%を占めた。1974年3月期の正味保険料は1,872億円で、前期から19.1%伸びた。その内訳は自動車28%と自賠責15%で、火災の24%や海上の19%を上回った。小口の契約が件数で押し寄せる構造に変わり、手作業の事務では処理が追いつかなくなったのだろう。

1974年度の利益金は145億円で、2位の安田火災海上保険の54億円と3位の大正海上火災保険の49億円を合わせても及ばなかった。料率は算定会が算出して大蔵大臣が認可する一本の水準で、新規参入も25年間認められていなかった。正味保険料のシェアは16%で、海上部門の強さと三菱系企業との深い取引が同業との差を支えた。差を生んだのは企業保険の厚さで、大口の契約が経費率を安田火災より一貫して低く保った。人事は若手に権限を委ね、入社6年目までは同期の間に昇進の差を付けない制度を敷いた。認可制では新商品の先行利益が残らず、顧客に合う保険を組み合わせる知識の量が競争の焦点になるという。

石油危機後に成長が鈍るなか、東京海上火災保険は1977年4月に経営体質強化計画（GOGO作戦）を始めた。創業100周年の1979年度を期限とし、保険料収入5,500億円とマーケットシェア1%増を掲げた。社長の菊池稔氏は、営業拠点を増やす量の拡大から経営の質を上げる方向への転換と位置づけた。1978年7月に渡辺文夫氏が社長を継ぎ、1979年度に二つの目標はそろって達成された。渡辺氏は続く目標に、5年後の年間収入保険料1兆円突破と第2次総合機械化計画を据えた。期限と数字を自ら置いたことで、横並びの業界でも前進を測る物差しができたと考えられる。

創業100周年を越えた1980年、社長の渡辺文夫氏は21世紀に損保で世界一になる目標を社員に示した。1977年度の世界順位は保険料で6位、純資産で2位で、それぞれ米国のオールステートとステートファームが首位だった。保険業法が他業への進出を禁じるなか、渡辺氏は80年代の伸びしろを新分野ではなく国際化に求めた。足場のロンドンでは1970年に現地法人の東京海上火災保険（UK）を立て、ロンドン引受業者協会に加わった。同法人の保険料収入は1972年の90万ポンドから1976年に450万ポンドへ増え、85%が外国企業との契約だった。料率が横並びの国内では、規模の差を広げる余地が海外にしか残っていなかったとうかがえる。

1984年7月に社長へ就任した竹田晴夫氏は、同年8月に顧客別と市場別の機構改革を実施した。10支店と3営業部、51の課支社を増やし、地域営業の拠点を広げた。竹田氏は積立型保険の比重がさらに高まるとみて、自社も注力すべき商品と位置づけた。代理店数では個人向けに強い安田火災海上保険に1983年時点で1万店以上離されており、逆転は1986年だった。1985年4月にTOPS5カ年経営計画を始め、同年9月には「積立特約」の認可を得た。企業保険の厚みだけでは個人の貯蓄需要を取り込めないと判じた布陣と推察される。

1986年以降、東京海上火災保険は積立を含む保険料で世界の上位3社に入った。1990年度の元受保険料は1兆5,501億円となり、20年で9.5倍に増えた。構成比は積立が30%、自動車が28%で、積立保険の伸びが規模を押し上げた。積立保険料の増加はオンライン化を促し、1988年10月に第3次オンラインが本格稼働した。1990年3月末の総資産は4兆1,556億円、同期の正味収入保険料は9,246億円で、ともに2位の安田火災との差を広げた。長期の積立契約を大量に抱えたことが、機械化への投資を続ける理由になったとみられる。

世界3位の規模の陰で、東京海上火災保険は1988年度上半期に海上を除く保険料で安田火災海上保険に抜かれた。1990年3月末の県別の個人向けシェアでは、東京・千葉・埼玉・神奈川のいずれでも首位を取れていなかった。1990年6月に社長へ就任した河野俊二氏は、副社長時代に営業強化を主眼とする3カ年計画を作っていた。同月の機構改革で首都圏など12支店を本部に格上げし、県別の営業体制へ組み替えた。本部長が決められる保険金の支払額は従来の3倍強になり、個人の案件は多くを県本部で決められるようになった。代理店も毎年6,000〜7,000店のペースで増やし、自動車整備工場やガソリンスタンドにも取扱いを求めた。

護送船団の枠は1990年から緩み始め、同年4月に料率を上下10%の幅で各社が決められるようになった。それでも全社が同じ料率にそろい、新商品も認可後に業界へ開示されるため先行の利益は残らなかった。同年5月には大蔵大臣の諮問機関である保険審議会の総合部会が、自由化を基本とする中間答申を出した。東京海上火災保険は1993年4月、1995年度を目標年度とする新中期経営計画IC-95を始めた。1995年6月には改正保険業法が公布され、事業環境の大きな変化が見込まれた。料率と商品で差を付けられる時代に向け、組織の組み替えを先に済ませる計画だったと言えそうだ。

1996年4月に新保険業法が施行され、生保と損保が子会社を通じて互いの分野へ参入できるようになった。同年6月には専務の樋口公啓氏が5人を飛び越えて社長に就任し、副社長を経ない昇格は30年ぶりだった。抜擢の背景は競争の自由化で、生保子会社は同年10月にも営業を始める予定だった。この子会社がのちの有価証券報告書に載る東京海上あんしん生命保険である。同年12月には日米保険協議が決着し、損保の料率を1998年7月までに完全自由化する方針が決まった。自動車保険料も地域や年齢で分けて決められるようになり、価格で競う時代が目前に迫った。