味の素：油脂事業のJ-オイルミルズ移管とウィンザー・クオリティ買収

2002年度に始まった02/04三ヵ年計画は、2005年3月期に売上高1兆1,000億円、営業利益750億円、ROE10％以上を目標に置いた。手段として会社は「選択と集中と拡大」を掲げ、2003年3月期の実績を買収、売却・解散、提携・新会社の3つに振り分けて示した。油脂事業は提携・新会社の欄に入り、受け皿としてJ-オイルミルズの名が挙がった。油脂は2001年4月に味の素製油へ分社されており、2002年9月中間期に連結子会社から持分法適用会社へ移った。この移行で連結の資産は約100億円減り、有利子負債の削減も進んだ。搾油という資本を食う装置産業を外へ出し、調味料とアミノ酸に資金を寄せる判断だったと推察される。

拡大の側では、2003年2月に味の素冷凍食品が日本酸素からフレックの全株式を取得し、同年4月に合併した。会社は冷凍食品を長期的にみて数少ない成長分野とし、業界再編の一例としてこの統合を挙げた。同年7月にはアミラム・フランス社からうま味調味料メーカーのオルサン社を買い取り、欧州味の素食品とした。同社の損益は2003年10月から連結に入り、海外の加工用うま味調味料の増収に加わった。一方で油脂・飲料・乳製品は提携事業として残り、味の素の取り分は販売者としての手数料、すなわち売上高の1％程度に限られた。油脂を外して冷凍食品と欧州のMSGを取り込んだ組み替えは、利益の残る領域へ資本を移す作業だったのだろう。

02/04三ヵ年計画は最終年度の2005年3月期にROE10％を達成し、営業利益は6期連続で増えた。後を継いだ05/10中長期経営計画は、2010年度に売上高1兆5,000億円、営業利益1,500億円、営業利益率10％以上を目標とした。会社は策定時点の実力と目標のあいだに大きな乖離があると認め、既存事業の収益強化、健康事業、M&Aの3つで埋めるとした。初年度の2006年3月期には、アミノ酸を中心とする成長分野の増産に向け、前期より234億円多い815億円の設備投資を予定した。山口範雄社長は初年度の方針として『2010年度営業利益率10％到達を見据えた布石を着実に打つ』と掲げた。目標の水準は、自前の増産だけでは届かない前提で組まれていたとみられる。

会社推定で2002年度の世界のリジン市場は65万トンあり、味の素はその35％を占めていた。05/10計画の初年度にあたる2005年11月、会社は通期の当期純利益予想を450億円から360億円へ引き下げた。修正理由の筆頭には『飼料用アミノ酸事業における競合他社の供給急増によるリジン販売価格の下落』が挙がった。翌年の決算説明会でも、グローバル・リーダーとして圧倒的優位性を確立する方針は崩さなかった。しかし2007年3月期の飼料用アミノ酸の営業利益は9億円で、前期の47億円から82％減った。リジンは競合が設備を足せば値が崩れる汎用品で、高いシェアは価格の支えにならなかった。

05/10計画のM&Aは食品の側で進んだ。2006年1月、中華系ソースと冷凍食品で知られる「AMOY」ブランドを得るため、アモイ・フード・グループを283億円で買収した。のれんは203億円にのぼり、20年で均等に償却する計画だった。カルピスとの統合で味の素が描いたのは、アミノ酸と乳酸菌を掛け合わせ、健康を軸にした製品を世界へ広げる構図だった。2007年6月に合意した株式交換で同社を完全子会社とし、カルピス株1株あたり味の素株0.95株を割り当てた。だが2008年9月には、原燃料費・労務費の上昇と人民元高を理由にアモイ関連ののれん134億円を減損として落とし、これが一因となって2009年3月期上半期の最終損益は49億円の赤字に沈んだ。

カルピスの完全子会社化後は、アサヒ飲料との自販機事業の統合、「エビアン」事業の伊藤園への移管、生産拠点の3から2への集約を進めた。05/10計画が目標年度とした2010年度の営業利益は694億円で、1,500億円の目標の半分に届かなかった。2010年11月、会社は次期中期計画に向けて、利益の源泉をボリュームからバリューへ移し、キャッシュと資産効率を重んじる考えを示した。2012年10月1日、カルピスの全株式をアサヒグループホールディングスへ譲渡した。2013年3月期には、この株式の売却益と厚生年金基金の代行返上益などで491億円の特別利益を計上した。子会社化から5年での売却は、規模よりも資産効率を物差しに選んだ結果と思われる。

2012年3月期の重点施策の一つに、会社は飼料用アミノ酸事業の構造強化を据えた。ブラジルを核とする世界供給を世界4極の地域供給へ改め、副原料の少ない低資源発酵を米仏へ広げる計画を示した。2011年9月、全額出資の味の素アニマル・ニュートリション・グループを設け、11月に事業運営を移した。新会社の狙いについて、会社側は『機動的な事業意思決定、効率的な事業運営が出来るワールドベストな体制を目指し、高付加価値型事業への重点化を推進する。』と説明した。バルク事業の利益比率は2011年度の23％から2014年度に15％へ下がり、2016年度は10％程度を目標に置いた。汎用品に頼る利益の割合を下げることが、この時期の再編の軸だった。

2014-2016中期経営計画は、世界で確かな地位を築くスペシャリティ企業を目指す姿を掲げ、その先に2020年のトップ10入りを置いた。2015年4月、味の素ゼネラルフーヅが子会社に加わった。これに先立つ2014年11月には、北米味の素が米国の冷凍食品会社ウィンザー・クオリティ・ホールディングスの持分すべてを約870億円で買い取っており、財務担当の大野弘道常務は、フリー・キャッシュ・フローのマイナスが311億円で収まり大半を自己資金でまかなえたと総括した。同じ2015年に社長に就いた西井孝明氏は、まず2020年度に営業利益1,500億円とROE10％以上を達成したいと語り、そのうえで『「グローバル食品企業トップ10」入りは、漠然となりたいと思っていては決して実現しないと考えています。』と続けた。

2016年度、14-16中計の利益目標とROE目標はともに未達に終わった。会社は要因として、味の素製薬をエーザイとの合弁事業に移したことと、競争激化による動物栄養事業の大幅減益を挙げた。2016年度には、飼料用リジンの供給過剰と単価下落で赤字が続いた動物栄養の製造設備に16億2,600万円の減損を計上した。動物栄養について西井社長は、乳牛用リジン製剤を例に『スペシャリティ市場の創造が目下の最重要テーマです』と述べていた。2017-2019中計では中国の梅花生物科技集団への製造委託で汎用品の生産を外へ移し、2018年度にはブラジルのリジン工場を止めた。同じ年度には北米の冷凍食品のほか、2016年に提携したアフリカのプロマシドールとトルコの事業でも減損を計上した。