味の素：アミノ酸事業への参入と海外事業の本格化

1956年9月、協和醗酵工業株式会社が直接発酵法によるグルタミン酸ソーダ製造の開始を公表した。味の素にとってこれは二重の打撃だった。新製法の開発で他社に後れを取ったこと、そしてその製法が直接発酵法だったことである。抽出法の設備に投じた巨額の資本をほぼ償却し終えているという先発企業の利点は、より低い原価で生産できる製法の出現によって意味を失った。抽出法は小麦粉や脱脂大豆を酸で分解するため、目的とするグルタミン酸より副産物のほうが多く出る。その副産物の市場を握ることが他社の参入を阻む障壁になっていたが、副産物を生まない発酵法の登場でその障壁も崩れた。半世紀かけて磨いた抽出法の精緻さが、そのまま競争劣位に転じた。

味の素が最初に打った手は、競合の製品を買い取ることだった。朝日麦酒株式会社の山本為三郎社長の仲介により、1956年11月に両社はグルタミン酸の売買契約を結び、協和醗酵が製造する分を全量買い受けることにした。この契約が成立したのは、戦前から全国の主要都市へ敷いてきた特約店中心の販売網の力によるものだった。製法で劣位に立っても、売る経路を握っている限り市場は渡さないという判断である。友好関係は1960年ごろまで続いたが、1961年4月に協和醗酵が契約の解約を申し出、同年11月には味の素がジアミノペラルゴン酸の開発を理由にビオチンの使用停止を通告して、両社は対立に転じた。買取契約が味の素にもたらしたのは市場ではなく、自社の製法を切り替えるまでの五年だった。

抽出法に代わる製法の探索は、協和醗酵の公表より前に始まっていた。発酵法と合成法の研究に着手したのは1940年代の終わりから1950年代の初めにかけてで、発酵法の直接のきっかけは、アメリカ農商務省北部研究所のロックウッド博士による発酵でα-ケトグルタール酸を生産する論文を1950年に入手したことだった。1953年春から京都大学の片桐英郎名誉教授の指導を受け、1955年春には東京大学の朝井勇宣教授の指導も加えてクルイフェラ属菌を分離し、発酵期間1.5日で対糖収率58%まで上げた。ただしこれは前駆物質を発酵で作り、次にそれを還元アミノ化する二段法だった。一段で済む直接発酵法の出現を受けて、味の素は1957年春に直接発酵法へ焦点を合わせる方針を固めた。

製法の転換は三つの工場に分かれて進んだ。1960年12月に川崎工場で抽出法から発酵法への転換が始まり、1962年2月には佐賀工場を改組した九州工場が発酵法による生産を本格化し、同年12月には新設した東海工場が合成法による生産を始めた。1961年には、九州工場を新たに立ち上げ直す工事と東海工場の建設が同じ年に集中し、設備投資は年間約100億円に上った。四日市の東海工場で使った合成法は、味の素が自社で開発し工業化までこぎつけた技術である。グルタミン酸ソーダの生産高は1955年の6,662トンが1968年には5万4,542トンとなり、8.2倍に増えた。月産の生産能力も650トンから5,300トンへと、同じ比率で拡大した。これで抽出、発酵、合成の三つを目的ごとに使い分ける体制ができあがった。

味の素の原料に向く大豆粕を供給するという油脂部門の役割は、製法が変わったことで失われ、同部門は単独の事業として出直すことになった。抽出法なら、小麦粉から6割余りの澱粉が、脱脂大豆から味液のもとになるアミノ酸が副産物として出てくる。発酵法ではそれらが自然に得られることはなく、味の素を支えてきた副産物の仕組みは崩れた。油脂の商品では、1958年6月のサラダ油に続いて1964年6月にごま油とコーンサラダ油を売り出した。原料油の仕入れ先を確保するため、1962年4月に太田油脂工業、1966年8月に熊沢製油産業へ出資し、1968年2月には全額を出資して東洋製油株式会社をつくり、大型船が横付けできる工場を千葉に構えた。油脂の売上高は1955年の24億8,400万円から1968年の116億4,700万円へ4.7倍になり、調味料の3.8倍を上回った。

発酵と合成という二つの技術は、うま味調味料の外へ広がった。研究開発費は1962年に年間10億円、1967年に20億円を超えた。1959年に本店食品研究室がグルタミン酸ソーダとイノシン酸ナトリウムを混ぜると呈味力が著しく強くなることを確かめ、1960年10月に両者を組み合わせた味の素プラスを発売した。イノシン酸は当初、煮干からの抽出で作っていたが原料と原価に限界があり、発酵でイノシンを得てそれを合成でイノシン酸に変える方式へ移った。グアニル酸も同じ組み合わせで工業化し、1968年4月に日本化学会化学技術賞を受けた。アミノ酸の用途も医薬品の原料から食品や飼料の添加へ広がり、グルタミン酸の誘導体からはエポキシ樹脂の常温硬化剤エポメートが生まれた。

単品への依存から抜けるもう一つの道は、外から商品と売り方を借りることだった。味の素は1962年に米国のケロッグ社と、1963年に同じく米国のコーン・プロダクツ社と、それぞれ日本で提携事業を始めた。コーン・プロダクツ社との合弁ではクノールスープを製造販売し、ケロッグ社との提携ではコーンフレークを発売した。相手が提携先として味の素を選んだのも、特約店を中心とする販売網の力があったからだった。同時に味の素は、コーン・プロダクツ社から消費者中心主義を軸にしたマーケティングの技法を学び、市場の解析から目標の設定、広告と販促の戦略、五か年の販売予測と利益計画までを一つの体系として組む方式を取り入れた。1966年3月には広告部を改組して販売促進部を発足させた。

輸出から現地生産への切り替えも、この時期に始まった。戦後の海外工場の第一号となったタイ工場は1961年12月に操業を開始し、1962年9月にフィリピン、1965年4月にマレーシア、1966年にイタリア、1969年2月にペルーの各工場が続いた。技術そのものを売る相手は工業力を持つ国とし、1964年7月にスペインのペニベリカ社と、1968年6月にユーゴスラビアのポドラフカ社と技術援助の契約を交わした。自ら工場を出した先では、どれも直営とせず現地法人に運営を任せ、発酵法で生産した。タイ、フィリピン、マレーシアの三工場はそれぞれ月産50トンから出発した。1969年初めの時点で、タイは約6倍、フィリピンは約8倍、マレーシアは2倍に広がっていた。1966年に月産400トンで動き出したイタリアの合弁会社を加えると、海外の四工場を合計した能力は月産1,000トンを上回った。

売る力の増強は、支店と人の両方で進んだ。支店は1955年12月末の大阪と福岡の二つから、1969年3月末には東京・名古屋・札幌・広島・仙台・高松・金沢を加えた9支店となり、熊本・岡山・新潟に営業所を置いた。1966年3月には鈴木恭二社長が自ら指揮して、従業員6,000人弱の全員が販売に回る6,000人総セールスマン運動が始まった。合理化で下がった原価は値下げに回し、1964年秋の味の素とハイミーの1割値下げは戦後13回目だった。総売上高は1955年度の207億7,100万円から1968年度の871億円へ4.2倍になり、従業員は2,838人から5,977人へほぼ倍増した。1969年の時点で家庭用味の素の販売シェアは90%以上、複合調味料ハイミーは50%以上を保っていた。製法で先行を許した13年のあいだに、味の素は売り方と品目の数で優位を作り直していた。