味の素：冷凍食品・医薬品への参入とゼネラルフーズ・ダノンとの提携

1969年10月、ニクソン大統領の栄養問題担当顧問だったメイヤー博士が、ベビーフードにMSGを使わないよう勧告した。根拠は、MSGを皮下注射したマウスの新生仔で脳の視床下部が損傷したという実験だった。同じ年には人工甘味料チクロが発がん性の疑いで使用を禁じられ、食品添加物への不安が高まっていた。味の素は11月に社長直属の委員会を置き、1970年1月には広報室を新設して長期の対応に備えた。英国と日本の研究機関に試験を委ね、海外の同業と国際組織を作って反証を重ねた。米食品医薬品局が現行の使用量で安全と公表したのは1980年5月で、決着まで約10年を要した。この有害問題も、技術から製品を探すシーズ志向の体質に根ざしていた。安全の立証は、作り手の側が負う費用になった。

「味の素」と「ハイ・ミー」の売上高は、1969年度を100として1970年度に86へ落ち、1973年度も89までしか戻らなかった。1971年6月にはMSGの輸入が自由化され、主力品に従来どおりの稼ぎを求めることは難しくなった。1968年に売上高の約50%を占めた調味料は1973年3月期に30%を割った。石油を原料とする合成法には消費者の不安があり、1973年5月に東海工場の合成法プラントを止めた。1967年の長期発展目標に対し、売上高は計画どおり伸びたが利益率は大きく下回った。鈴木恭二社長は1972年の年頭挨拶で『いたずらに売上高を伸ばすよりは,利益指向の徹底を目指し,一つ一つ赤字をしらみつぶしにして行くことを心掛けなければなりません』と述べ、目標を規模から利益へ移した。

1973年1月の長期経営方針は、新製品・新事業の戦略的展開を基本姿勢の筆頭に置いた。目標は1980年度にグループ売上高4000億円、税引後利益130億円とした。調味料の収益の傘の下での多角化から離れ、調味料に並ぶ利益の柱を育てることを最優先の課題に据えた。渡辺文蔵社長は、ライフインダストリーへ広く出るには他企業と積極的に組む必要があると説いた。渡辺氏は同年5月に副社長から昇格した経理畑の出身で、鈴木一族以外から出た最初の社長である。就任挨拶では『私たちはその遺産の上に安住し,いささか自信過剰に陥っているのではないかと懸念します』と述べた。1976年からは調味料・油脂・食品・ファインケミカル・海外の5部門を利益責任の単位とした。

1969年夏に社内で内外の冷凍食品市場を分析すると、既存品は材料や調理法、流通管理が不十分で、品質で上回れば需要は大きく伸びると見込まれた。1970年4月に企画チームを組み、料理専門家を交えて約100の候補から12品種を選び、延べ1万8000人の試食で配合を決めた。1972年3月に関東で発売した12品種は既存品より30〜50%高い値を付けたが、1年で首都圏の調理冷凍食品のシェア20%を取った。1975年には調理冷凍食品のトップブランドとなった。生産は地域ごとの別会社に分け、渡辺社長はその理由を、遠くへ運べず原料も産地で買う商品であり、子会社の社長同士が競い合う点に求めた。1978年度に冷凍食品は売上高の6.6%を占めた。後発でも値を下げず、品質で入る型がここで定まったとみられる。

米ゼネラル・フーヅ社が1954年に全額出資で設けた日本法人は、業績が振るわなかった。国内のインスタントコーヒーはネッスルが約70%を握っていた。診断にあたったボストン・コンサルティング社は、日本の有力食品会社と組むよう勧めた。味の素は1973年に同社株の50%を取得して味の素ゼネラルフーヅ（AGF）とし、製品の総発売元となった。技術は先方、販売は味の素と分けて贈答用セットを問屋に載せ、売上高は1973年3月期の67億円から翌期106億円へ増えた。渡辺社長は英語で開いていた重役会を日本語に改め、合弁の条件を『こちらに自信のある技術や販売網などがなければ提携するなっていう方針でして、つまり対等であることが大前提なんです』と語った。1978年度にはAGFの関連商品が売上高の14.3%を占めた。

1984年度の加工食品部門では売上の75%を合弁会社の製品が稼ぎ出し、調味料は23%にとどまっていた。ダノンとの合弁は、フランスのジェルベ・ダノン社が1977年春に持ちかけた話で、約2年を検討に充てたのち1980年1月に調印した。折半出資の味の素ダノンは同年4月に設立され、10月には首都圏でフレッシュチーズとチルドデザートを計4製品投入した。味の素は販売手数料について1982年以降の2年分を受け取らずに後ろへ回したが、1986年の時点でも同社は赤字のままだった。販路の面では1985年11月に生麺の島田屋へ出資して同社のチルド日配網にヨーグルトなどを載せ、折半を崩さない理由を鈴木忠雄副社長は『海外企業は技術力、味の素はマーケティング力とお互いに足りない機能を補い，成果を平等に分配すれば、双方とも満足できるはず』と語った。

医薬品への進出は1970年6月の社内委員会の答申に始まり、輸液用などの医薬用アミノ酸を製薬会社と開発してきた経験が足場になった。1972年秋には生物科学研究部を独立の研究所に格上げし、医学や薬学の研究員70名を置いた。初期の製品は伸びず、L-ドーパは1970年12月に生産を止め、CDPコリンも価格下落で1975年に自社生産をやめた。1975年5月の答申は既存の製薬会社の取得か提携を勧め、味の素は出資先の森下製薬に1976年12月社長を送った。医家向けの第1号は、1981年9月発売の成分栄養剤エレンタールだった。千葉大学の要請で日本人向けに組成を作り直し、味の素単独で初めて製造承認を得た医薬品である。

アスパルテームの事業化は、1968年12月に鈴木恭二社長が米サール社を訪ね、共同事業化を申し入れたことに始まる。1970年6月の契約で、サール社が用途特許を供与し、味の素が量産技術を確立して供給する分担が決まった。甘さは砂糖の約200倍で、チクロの禁止によって安全な低カロリー甘味料への需要が高まっていた。1972年に約100人のチームを組み、1974年に東海工場で試験生産にこぎ着けた。ところが1975年に米国で認可が保留され、味の素は製造を止めてチームを解いた。収率の改善と安全性の試験は続け、1981年7月の米国認可を受けて1982年5月にサール社向け輸出を本格化した。国内では1983年8月に世界で24番目となる認可を得て、1984年に卓上甘味料を売り出した。

1984年6月の長期経営構想は、食品とアミノ酸を二大主力とし、医薬品・ファインケミカルを加えた生活企業を目標に掲げた。同年4月に置いた立地検討班の答申を受け、1985年3月に国内第5工場の用地を茨城県の鹿島臨海工業地帯に求めると決めた。既存4工場の敷地が手狭で、当面の必要を超える土地を持てば将来の立地計画に余地が生まれるという判断だった。最初の設備はイノシン酸を月50トン増やすためのもので、東海工場の増設より費用がやや高くても供給拠点を分ける案を採った。1987年10月に試運転を終え、1988年3月に約四半世紀ぶりの国内新工場として竣工した。歌田勝弘社長の8年間は、食品分野の多角化と医薬事業への展開を進めた期間と総括された。