味の素：減損後のROIC導入とパリサーの価値向上プラン

2019年3月期、味の素は北米とトルコの子会社ののれんと、プロマシドール・ホールディングス社への投資と商標権を減損した。減損は営業利益を346億円、親会社の所有者に帰属する当期利益を312億円押し下げた。会社は原因を、二つの中期経営計画で食品事業の品目を広げた結果、戦力が分散し重点分野への投資が薄まった点に求めた。5月の決算説明会では調味料や電子材料など六つの重点事業を示し、1,000億円規模の資産圧縮を最低限の規模とした。その時点の重点事業の比率は、売上高でも資産でもおよそ60%にとどまった。西井孝明社長の覚悟を問われた会社側は、『組織として、味の素グループがこれを受け止められなければ駄目になると思っているので、その覚悟でやっていきたい。』と答えた。規模の拡大を追った数年間を、資本の配り方から問い直す出発点だったといえる。

2019年度上期には、飼料用アミノ酸を扱う動物栄養事業でも大きな減損を計上した。会社側はブラジルとタイで生産を続けていれば赤字はさらに膨らんだと説明したうえで、『2020年度自社生産比率50％以下という目標で何とかなると思っていたところが甘いところであり、そこは猛烈に反省している。』と述べた。この時点で非重点と名指しされたのは、グローバル冷凍食品、加工用調味料、動物栄養の3事業で、事業資産の圧縮額は約400億円と見積もられた。北米の冷凍食品では、止めた工場やメキシカン・イタリアンの工場を、ギョーザやチャーハンなどアジアンの品目へ振り替えるとした。2019年11月28日には、取締役会が基幹職を対象とする特別転進支援施策を決議し、2020年3月期に関連費用65億円を計上した。人員の見直しにまで踏み込み、改革の対象は資産から組織の固定費へ広がったとみられる。

2020年2月の2020-2025中期経営計画は、2030年の構造目標をROIC13%超とオーガニック成長率5%に置いた。2020〜2022年度を構造改革、2023〜2025年度を再成長の段階とし、ROICの目標を8%、10〜11%と刻んだ。2019年度の実績は3.0%にとどまった。役員の中期業績連動型株式報酬も、2020年度からの3事業年度は評価の60%をROIC達成率に割り当てた。新型コロナで非重点事業の縮小は6カ月ほど止まったが、2020年11月には動物栄養とMSGの一部で交渉を再開した。各部門の業務とROICの関係を示すROICツリーも作り、売上高の約85%を占める16社で2021年度から運用するとした。指標を報酬と現場の双方へ結びつけ、目標を掛け声で終わらせない仕組みを整えたのだろう。

2021年の統合報告書で西井社長は、2020年度の事業利益が過去最高を更新したと報告した。ROICは前年度の3.0%から6.9%へ上がり、従業員エンゲージメントスコアも55%から64%へ上がった。一方で、役員と次世代の経営陣約70人の研修では、過去の中期経営計画の目標未達について、社長を含む経営陣の反省を語り合ったと明かした。収益の管理も、短期の損益を積み上げる方式から、ROICとオーガニック成長を重んじる方式へ移したと位置づけた。そのうえで『私には、現状のままでは、いずれ新興企業にディスラプトされてしまうという強い危機感があります。』と記し、創業時の開拓者精神を取り戻すことを自らの使命に挙げた。業績が戻った年にあえて危機感を前に出したのは、回復を改革の完了と受け取らせないためだったと思われる。

2021年6月23日、味の素は定時株主総会の決議で監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移った。取締役会議長に就いた社外取締役の岩田喜美枝氏は、この移行について『率直に申し上げて、西井社長がよく決断されたと感じたのは、社外取締役を中心とする指名委員会にCEOの選解任を委ねる形になったことです。』と語った。西井社長も、執行側への権限委譲により、取締役会に諮る議案を約半分に絞れる見込みを示した。2022年4月1日には、この指名委員会の決議を経て藤江太郎氏が代表執行役社長に就き、会社は交代を中期経営計画の途中での引き継ぎと位置づけた。藤江氏は西井氏と同じくブラジル味の素社の社長を経験していた。のちに藤江氏は2019年ごろの業績悪化を振り返り、『私も当時経営会議メンバーとして業績悪化への責任を痛感していましたし、その当時の苦労や心配を従業員や関係者の皆様に二度とさせてはならないと強く心に誓っています。』と記した。社長の選任を社外の委員会へ移しつつ、減損の時期を経営会議で過ごした世代に改革の続きを託した形である。

2023年2月28日、味の素は3年分の数値を積み上げる中期経営計画の策定をやめ、「中期ASV経営2030ロードマップ」を公表した。構造改革では2022年度までに約1,300億円の事業資産を圧縮し、約800億円を再配分していた。廃止の理由は、3年先の数値の作り込みに力が向き、挑戦や成長が不十分になった点にあった。新しい目標としては、2030年に2022年度比でEPS3倍・ROIC約17%を据え、同じ2030年までに約1,000億円を人財へ投じる計画も打ち出した。志の文言も、アミノ酸の科学を土台に人と社会と地球の健やかさへ資する方向へ書き改めた。3ヵ年計画を毎年改める方針は西井社長が2021年の時点ですでに示しており、数値計画を外して指標だけを残したのは、ROICでの管理が社内に定着したとの判断によるものとみられる。

藤江社長の就任後、味の素は原燃料と物流費の高騰に対し、国内外の家庭用製品の出荷価格を相次いで改定した。国内では2023年1月のうま味調味料を皮切りに、冷凍食品、マヨネーズ、コーヒー類、スープへと品目を広げた。藤江氏は2022年の統合報告書で、値付けを考える原点としてフィリピン駐在時の経験を挙げた。容量減で原料高を吸収する固定観念を改め、1袋1ペソの製品を2ペソへ上げて内容量を2倍以上にし、支持と利益を同時に得たという。2023年3月期の単価は国内104%、海外108%となり、売上高・事業利益・当期利益はIFRS導入後の最高を更新した。ただし国内の数量は96%にとどまり、単価の上昇で数量の減少を補う形だった。価格を上げても選ばれ続けるかは、地域と品目で差が出たといえる。

利益のもう一つの柱は、半導体パッケージ基板の層間絶縁材ABFを軸とする電子材料だった。ABFは発売以来95%超のシェアを保ち、会社はその源を顧客の開発初期から需要を読む高速開発システムに求めた。2023年度は市場の在庫調整で落ち込んだが、第4四半期から生成AI向けを中心に回復の兆しが出た。2025年には約100億円を投じて群馬工場に最先端向けの新工場を設け、2023〜2030年に250億円の投資枠を置いた。2025年2月に社長となった中村茂雄氏は、ABF事業の立ち上げと成長を牽引した実績を選任の理由に挙げられた。2026年3月期のファンクショナルマテリアルズは売上高1,007億円、事業利益546億円に達した。食品を祖業とする会社の利益が、一つの電子材料に大きく左右される構造へ移ったとみられる。

2026年3月31日、英国のパリサー・キャピタルが味の素株の取得を明かし、価値向上プランを公表した。プランは味の素を、最も収益化が遅れたAIインフラの独占者と位置づけた。そのうえでABFの30%超の値上げ、ファンクショナルマテリアルズの独立セグメント化、冷凍食品のROICを8%超へ上げる再編を求めた。会社は6月30日の説明会で、ABFの価格は開発初期から性能と同時に顧客と詰めていると示し、値上げには触れなかった。7月には冷凍食品を成長の牽引役とし、電子材料は開示済みだと答えた。6月19日の総会に株主提案はなく、取締役10名の賛成率は95.77〜98.18%だった。2025年度のROICは11.8%と、2020年の段階目標を上回った。資本効率の目標に届いた後、株主の問いは稼ぎ方そのものへ移ったといえる。