玩具の市場規模の推移 | 1985〜2024年

市場規模がどう推移したか？

縮小期（1985〜2000年）可動装置を有しない玩具の生産が半分以下に縮んだ。可動装置を有しないものは1985年の5,505.4万ダースから2000年の2,409.9万ダースへ減り、一方で可動装置を有するものは1,377.2万ダースから1,632.2万ダースへ増え、1993年には1,932.4万ダースをつけた。

急減期（2001〜2009年）国内の生産量が桁違いに落ちた。可動装置を有しないものは2001年の1,529.8万ダースから2005年の460.7万ダースへ減った。可動装置を有するものは2008年に2,068.3万ダースの山をつけたが、2009年は108.1万ダースと前年の約5%になった。

低位横ばい期（2010年〜）生産量は小さい水準で横ばいから微増が続いている。可動装置を有しないものは2010年の425.8万ダースから2024年の683.0万ダースへ戻し、可動装置を有するものは2023年まで50万ダース前後で推移した。

上場企業はどう意思決定したか？

国内生産が縮む時期、上場企業は製造から企画・販売へ軸足を移し、生産を海外へ移した。タカラトミーの前身トミーは1970年に香港に現地法人を設立するなど自前の海外進出を進め、1986年に東京・流山の2工場を閉鎖して希望退職約600名を募集した。プラザ合意後の円高で輸出採算が崩れると、製造部門を分社化し企画・開発・販売主体の会社へ転換し、1992年にはシンガポール生産を中止してタイ・香港へ移管した。

生産が急減した2000年代は、経営統合で規模を確保した。バンダイナムコHDの前身バンダイは1997年にセガ・エンタープライゼスとの対等合併を発表したが、契約締結前に解消した。2005年には少子化による国内市場の縮小とソフト開発費の高騰を前に、ナムコと経営統合した。トミーも2006年にタカラと合併した。

生産が低位で推移する2010年以降は、IPの横断展開と大人向け商品に注力した。バンダイナムコは赤字転落を受け、2010年にIP軸戦略へ経営を組み替え、2018年に大人のコア層向け高単価商品をBANDAI SPIRITSへ集約した。タカラトミーは業績の下降を受け、2015年に外部から招いたメイ氏に社長を委ねた。