ファーストリテイリング：柳井正の社長復帰とジーユーの設立

2005年8月期の連結売上高は3,839億円と前期から12.9%増えたが、経常利益は586億円へ8.7%減った。柳井正氏は減益の原因を国内ユニクロ事業の運営管理の甘さに求め、2006年8月期を事業構造を根元から組み替える初年度と定めた。2005年9月、柳井氏は代表取締役会長兼社長として社長職に戻り、11月には持株会社体制へ移った。持株会社化の狙いは、監督と業務執行を切り分けることと、ここ数年で目立ってきた大企業意識を社内から払うことに置かれた。柳井氏は『A company is as well as dead without growth.』（訳：成長しない会社は死んだも同然だ）と書き、2010年に売上高1兆円・経常利益1,500億円という目標を掲げた。減益の年の復帰は、数字の立て直しより先に成長の仕組みそのものを作り直す意図だったとみられる。

ユニクロは、売場約700㎡の郊外ロードサイド店を同じ型のまま並べることで店数を伸ばしてきた。柳井氏はこの標準型に留まる限り、国内は約1,000店・売上高5,000億円で頭打ちになると見積もった。国内ユニクロの伸びが鈍った原因も、この店型に求めた。そこで立地と規模と品揃えの前提を改め、売場1,600〜3,000㎡の大型店と30〜160㎡の小型専門店の開発に乗り出した。2005年10月には銀座4丁目の交差点近くに5層・約1,500㎡の銀座店を開き、全国で約200店の大型店網を築く構想を示した。2006年には国内730店の標準店では満たせる需要が限られるとして、大型店の出店を加速する方針に移った。会社側は、既存店に無い商品を売る大型店なら自社競合は起こらないとの見方を示した。

成長のもう一つの柱に据えたのが買収だった。2005年3月、民事再生手続きに入っていた靴チェーンのワンゾーン（旧靴のマルトミ）の株式を取得した。柳井氏は服と靴をファッションとして一体とみなし、チェーン運営の技能と人材を移せるとした。取得額はワンゾーンの株主資本を下回る水準で、会社側は手間のかからない買収を基本に据える考えを示した。5月にはコントワー・デ・コトニエを展開するフランスのネルソン・フィナンス社の株式62.85%を取得した。買収の基準は、大きな事業に育つ見込みとユニクロに並ぶ効率の2点に置かれた。2006年6月の追加取得で全株を握り、のれんは約130億円、償却は年約20億円と見込まれた。

2005年秋、ユニクロは米国・香港・韓国へ相次いで店を出した。9月に開いた香港店は約1,000㎡の広い売場で商品の良さを伝えられたうえ、ユニクロの名も現地で知られていたため、早く軌道に乗った。一方で米国のショッピングモールに出した店では、名前の知られていない市場で服を売る難しさが露わになった。この対比を踏まえ、各国のファッションの中心地に旗艦店を置いて知名度を一気に得る方針へ切り替えた。2006年11月にニューヨークのソーホーへ売場3,300㎡のグローバル旗艦店を開き、12月には上海・浦東に2,300㎡の旗艦店を続けた。松下正取締役は旗艦店の役割を会社が考える最良のユニクロを示すことに置き、米国での多店舗化は開店後の反応を見て決めるとした。

旗艦店でユニクロの価格帯が上へ動くのと並行して、2006年3月に全額出資の株式会社ジーユーが設立された。7月の事業戦略説明会で柳井氏は『ジーユーが狙う低価格衣料品の市場は、日本ではまだ事実上未開発ですが、本来は非常に大きな市場ではないかと思っています。』と語り、初年度の売上高を100億円に置いた。質疑では、1品ごとの単価で比べればユニクロより安く売る店が多いと認め、あえて別の店名で最安の帯へ入る理由をそこに求めた。中嶋修一社長は5年程度で売上高1,000億円とする目標を示し、柳井氏はこの業態の利益率を将来15%程度まで見込んだ。10月にダイエー南行徳店を1号店として開業し、秋冬の25店のうち約半分をダイエーの店内に置いた。以後はダイエーとの提携を足場に、年50店まで出店する計画だった。

ジーユーの計画は初年度で崩れた。2007年1月、会社側は50店の出店計画を据え置いたまま年間売上計画を96億円から53億円へ下げ、集客力の弱さを理由に挙げた。2007年8月末に店は50まで増えたものの、事業は創業赤字から抜け出せていなかった。国内ユニクロ事業でも経費が売上以上に膨らんで減益となり、取締役会はバーニーズ・ニューヨークへの買収申込も議題にしていた。同じ9月の事業戦略説明会で柳井氏は『グローバル市場で競争するためには世界の競合企業と同等、あるいはそれ以上の利益率がない限りだめだと思います。』と述べ、営業利益率10%が見通せるまで海外で大量出店はしない基準を示した。11月にはロンドンの311オックスフォードストリートに欧州初の旗艦店を開き、ブランドづくりへの先行投資は続いた。高級百貨店を買って海外の足場を得る道より、自前の旗艦店で名を上げる道が残った。

ヒートテックの量産を支えたのは東レとの提携だった。2006年6月、ユニクロと東レは戦略的パートナーシップを結んだ。柳井氏は、1999年のフリース以来東レに素材を頼んできた理由を原材料の質の高さに置いた。販売数量は2007年秋冬の2,000万枚から2008年秋冬の2,800万枚へ増え、それでも早い時期に欠品する品目が出た。素材は東レが設備を増やして供給し、2009年秋冬の国内販売数量は前年の2,700万点から4,700万点へ跳ね上がった。2010年春にも前冬の12月から欠品したとして、柳井氏は前年を上回る量を作る方針を示した。機能素材を先に押さえた商品が、価格とは別の来店理由をユニクロに与えたと考えられる。

ジーユーを立て直したのは、価格をもう一段下げる判断だった。2009年3月に990円のジーンズを売り出すと売上が伸び、3〜5月の国内関連事業は営業利益6億円を計上した。この黒字にはジーユーが寄与した。値付けはユニクロより1〜2段低く置き、ユニクロで1,000円前後のカットソーを790円から590円で売る構えだった。2012年8月期のジーユー事業は、35店の出店と35%の既存店増収で売上高約580億円、営業利益約50億円に達した。岡崎CFOは、ユニクロより低価格のファッションへ振った位置取りと銀座店などの話題が認知を押し上げたと分析した。設立時の5年で1,000億円には届かなかったが、ユニクロの下の価格帯を自社で押さえる役は果たした。

旗艦店の効果は、開店費用が一巡した2008年から数字に出た。2008年8月期は米国、2009年8月期第1四半期は英国が、旗艦店の開店費用が消えたことで最も大きく収益を改善した。英国の既存店売上高が10%伸びた理由を問われた柳井氏はニューヨークとロンドンの旗艦店を挙げ、『今まで英国で出店してきたのは、世界最高水準のユニクロではなかったんです。』と郊外中心の初期展開を省みた。2009年10月のパリ旗艦店の成功を経て、2011年秋にはニューヨーク5番街へ世界に向けた見せ場としての旗艦店を開いた。一方で2010年の売上高1兆円は、2010年8月期の8,148億円で届かなかった。2012年3月の銀座旗艦店の開店後も、米国事業は赤字幅を広げていた。