ファーストリテイリング：ユニクロ原宿店のフリースブームと玉塚元一の社長就任

1998年2月中間期、ユニクロの既存店売上高は前年同期比で約10%減り、過去最悪の落ち込みを記録した。柳井正社長は原因を5つに整理し、顧客の求める商品とのずれ、秋冬の主力品の欠品、商品と売り方のマンネリ化、本部を含む組織の形式主義、1997年秋冬に開いた新店の不振を挙げている。とりわけ重く見たのが、女性・子ども向けのファミクロとスポーツ衣料のスポクロという2つの新業態だった。どちらも1店あたり1,100万円の赤字で、ユニクロとの違いが曖昧なまま本体の客まで奪っているとみて、秋冬から両業態を全面中止すると決めた。8月末には新業態の8店を閉め、この期の退店は計18店に上った。店の種類を増やして伸ばす道を、1年足らずで自ら閉じた判断だった。

1998年8月期の売上高は831億2,000万円で前期比10.8%増えたが、既存店売上高は7.5%減り、増益は売上総利益率の3.4ポイント改善で支えたものだった。柳井正氏はこの結果を将来から見れば不十分と位置づけ、顧客の要望と自社の生産・販売の食い違いを構造の問題として取り上げた。1984年の1号店から7年後の1991年にチェーン展開へ移った経緯になぞらえ、7年目の1998年をカジュアル産業への転換点に据えたうえで、『現在の小売業的チェーンストア的体質では、先発衣料品のチェーン店の規模位にはなっても、それを超えて成長することは難しい』と述べた。掲げた柱は、存在理由の明確化、売れる商品をつくる体制、個店対応、起業家から専門経営者への移行の4つである。個店対応とは、本部の示す指針のもとで店舗が在庫量と陳列を決める方式を指した。

1998年9月、夏物から秋物への切り替えで予算を達成できた地域は北海道だけだった。副社長の沢田貴司氏のもとで、本部は商品やレイアウト、陳列の指針を推奨するにとどめ、残りの判断は各店舗が実情に合わせて下す運営へ改めた。7月には社長を委員長とするABC推進委員会が発足し、毎週月曜の会議で店舗の仕組みの見直しに結論を出していった。同じ7月に1人で6〜7店を受け持つスーパーバイザー部を新設し、9月には本部の指示どおりに運営しているかという評点の4割を占めた項目を店長評価から外している。代わりに売上予算の達成や人件費の管理が評価の中心に座った。地域責任者に商品投入と在庫の判断を任せた北海道と沖縄の売上が好調で、その手応えが全店へ広げる根拠になったと思われる。

1998年11月、ユニクロは首都圏初の都心型店舗として東京都渋谷区に原宿店を開いた。同じ月に東京プレスルームも開設し、雑誌媒体への働きかけと商品展示会で広報を厚くしている。1999年8月期はフリースやコーデュロイ、ジーンズ、Tシャツをシーズンごとのキャンペーン商品に絞り、新聞折込みや車内吊り、雑誌の広告を売り場の配置と連動させた。1999年2月には東京証券取引所市場第一部への指定替えも済ませた。この期の売上高は1,110億8,100万円、経常利益は141億6,500万円で、前期比それぞれ33.6%増、124.1%増となった。既存店193店の客数は23.6%増え、原宿店と雑誌掲載による認知、商品への信頼、供給の仕組みの3つがその要因に挙がった。

1999年4月の説明会で示した3年間の基本戦略は、2001年8月期に売上高1,500億円、経常利益率15%を目標に置いていた。取引先の工場は1998年末までに140から40へ絞り込み、上海に生産管理事務所を開いて工場と本部が生産状況を共有する体制を整えている。ところが2000年2月中間期の売上高は962億4,700万円と前年同期比78.8%増え、経常利益は258億6,000万円と4倍を超えた。100の売上から40の粗利益を得て30の経費を使い10を残していた収益の形は、45の粗利益と25の経費で20を残す形に変わった。1店あたりの年商も3億円から5億円へ上がり、会社は前提を改めて2001年8月期の努力目標を売上高3,000億円、経常利益600億円に引き上げた。1年で目標を2倍に書き換えた計算になる。

2000年8月期の売上高は2,289億8,500万円、経常利益は604億8,000万円で、前期比それぞれ106.1%増、326.9%増に達した。売上総利益率は41.6%から49.2%へ上がり、主因は値下げによる処分損の大幅な縮小だった。1店あたりの売上高も第38期の3億1,824万8,000円から第39期は5億7,379万2,000円へ膨らんでいる。一方で利益率の上昇には品薄の裏返しという面があり、柳井正氏は中間期の時点で欠品が多くの客に迷惑をかけたことを認め、粗利益率の当面の目標を45%程度に置く考えを示していた。好調の一部はブームのおかげだとも認め、『これをブームに終わらせないために何をしなければならないかが大きな課題だ』と述べている。前年に850万枚を売ったフリースは、2000年秋冬に全50色へ広げた。

柳井正氏は海外へ出る条件を、最低3,000億円の売上を持ち世界で通用する立ち位置を固めることに置き、出先は成熟した先進国の市場とみていた。2000年6月にロンドンへ子会社を設立し、2001年9月にロンドンと周辺で4店を開いている。英国の店は2002年11月末に21店まで増えたものの、初年度の売上高は25億円にとどまった。2003年6月には16店を閉じて5店に縮め、社長の玉塚元一氏は『We realized that we had given too much priority to the goal of opening 50 stores in three years.』（訳：3年で50店を出すという目標を優先しすぎたと気づいた）と振り返った。上海には2002年9月に2店を開いており、中国では英国の経験を踏まえ、店ごとの採算を見ながら少しずつ広げる方針をとった。

2002年8月期の連結売上高は3,442億円で前期比17.8%減り、上場以来初めての減収減益となった。既存店売上高は28.6%、客数は24.7%減った。会社は原因として、基本商品に偏ってファッション性を欠いた品揃えと、約5,000億円の売上目標に届かなかったブームの反動の2つを挙げた。2002年11月、1984年9月から社長だった柳井正氏が会長に回り、玉塚元一氏が代表取締役社長に就いた。玉塚元一氏は旭硝子と日本アイ・ビー・エムを経て1998年12月に入社し、2000年10月から英国子会社の会長を務めていた。玉塚元一氏は交代の意味を『The management of FAST RETAILING has reached a new stage—shifting from the entrepreneurial era of Tadashi Yanai to a more team-oriented management.』（訳：経営は柳井正の起業家の時代からチーム型の経営へ移る新しい段階に入った）と説明した。1998年に掲げた専門経営者への移行を、4年後に社長の交代で形にしたとみられる。

玉塚元一氏は2005年8月期の単体目標を売上高4,500億円、営業利益900億円に置き、女性向け商品の売上を940億円から3年で1,800億円へ倍増させる計画を立てた。2003年8月期は連結売上高3,098億円、営業利益413億円と減収減益だったが、在庫を前期末比32.7%減らし、販管費を42億円削って期初の見込みを上回った。既存店の月次売上高は2003年8月に23か月ぶりで前年を上回り、女性向け商品の構成比は25.0%まで上がった。2004年8月期は連結売上高3,400億円、営業利益640億円で、3期ぶりの増収増益となった。英国事業は黒字化の段階を越えて自力で店を増やす段階へ進み、米国へは試験店から入る方針を固めた。規模を追う前に採算を戻す順序を、国内と英国の双方でとった。