ファーストリテイリング：全店のユニクロ統一と製造小売業への垂直統合

1992年4月、ファーストリテイリングは紳士服販売店OS本店をユニクロ恩田店へ業態変更し、全店をカジュアルウエア販売店ユニクロに統一した。祖業の紳士服を店頭で売る店は、これで社内から消えている。統一の前年にあたる1991年8月期の売上高は71.7億円だったが、1992年8月期には143億円、1993年8月期には250億円まで伸びた。1994年8月期には売上高333億円、当期純利益13.3億円まで積み上がっている。出店は1992年から毎年30店舗以上という速さで続き、1995年4月末には175店舗に達した。看板を一つに揃えたことで、商品も売価も店舗運営も同じ設計で回せるようになった。

ユニクロの売上高の約8割を占めたのは、自社で企画したプライベートブランドの衣料だった。セーター、シャツ、パンツ、ジャケットといった主力商品は店名と同じユニクロのブランドを冠し、企画と設計は日本のスタッフが担った。自社企画の商品は返品ができず、売れ残りはそのまま自社の損になる。そこで毎週月曜の朝から、柳井正氏と商品本部長の畠中慶一取締役を中心に売価変更会議を開催した。POSデータを資料に、10人のバイヤー、店舗運営の担当者、商品の販売量と在庫量を見る商品コントローラーが順に呼ばれ、買い取った商品を販売期間中に売り切るための値下げ幅を決めた。会議は丸2日続き、火曜の夕方にようやく全品の価格が決まる。定価での粗利益率は50%を超え、処分品を含めても40%を確保している。

出店の速さを支えたのは、資産を持たない構えだった。新規に出店する土地と建物はすべてリース契約でまかない、償却負担を自ら負わない方針を貫いた。新規店は平均床面積が150坪、1店舗あたりの年商は約3億円で、敷金や建設協力金を含む初期投資は6,000万円に上った。売上高に対する販売管理費の比率は30%、衣料品販売の粗利益率は40%あり、その差にあたる10%が営業利益として残る計算だった。この水準はいずれも衣料品業界の平均的な数字だが、初期投資の回収は通常2年、長くても3年で済ませていた。全国5カ所ある配送センターもすべて倉庫業者とのリース契約で調達しており、柳井正氏は小売業が物流施設を自前で持つ必要はないという考え方を採っていた。店を増やすほど固定資産が積み上がる構造を避けたことが、年50店という速度を可能にしたと思われる。

1994年4月、国内の直営店舗数が100店を超えた。直営109店、フランチャイズ7店である。同年7月、ファーストリテイリングは広島証券取引所に株式を上場した。地域産業育成部の銘柄制度を通じて上場を働きかけたのは、広島証券取引所の吉田八郎上場部長だった。調達額は130億円で、柳井正氏は『これで3年分の出店費用が確保できた』と述べ、出店ペースを年50店へ引き上げた。上場の時点の体制は100店舗・売上300億円で、そこから3年で300店舗・1,000億円へ広げる計画を立てた。以後3年間は年50店舗ずつ出店するという約束が、上場に際して市場へ示された。地方の取引所に籍を置いたまま、調達した資金をそのまま全国展開の速度へ換えた。

出店は全国へ散らさず、一定の地域に集中させた。1994年までの3年間は北部九州と中京の2地域に、それぞれ約30店を置いている。1995年からは対象を関東と近畿へ移し、関東は1994年末の22店舗を1997年末までに100店舗へ、近畿は22店舗を50店舗へ増やす計画を立てた。1995年8月期には直営56店とフランチャイズ2店を新たに出店し、店舗数は合計176店となった。同期の売上高は486億9,200万円で前期比46.1%増、経常利益は45億3,000万円で同65.2%増、当期利益は21億800万円だった。一つの地域に店を並べるほど広告も配送も1店あたりの負担が軽くなり、出店の速度そのものが原価を下げた。

柳井正氏の出店基準ははっきりしており、開店した年から黒字を出せない立地なら出店しないというものだった。加えて、土地や建物を自前で持つとそこへの愛着が残り、条件のよい場所への移転が遅れるとも考えていた。1995年4月までに閉じた店は15店舗で全体の1割近くに上り、その中には紳士服店の時代から続く創業の地、宇部市中央町の大和店も含まれていた。1996年8月期も、郊外型の直営店1店とビルイン型の直営店1店を、効率が低いとして撤退させた。一方で開店後5年を超えた店は順番に改装へ回し、この期には7店舗に手を入れた。店を残すべきものではなく入れ替えていくものとみなす考え方が、年50店の出店ペースを裏側で支えていた。

1996年8月期の売上高は599億5,900万円で、前期比23.1%増だった。ところが経常利益は45億7,000万円にとどまり、前期比0.9%増とほぼ横ばいに終わっている。当期利益も23億2,600万円で、伸びは10.4%へ低下した。柳井正氏にとってこれは非常に不本意な決算で、原因の9割は商品構成の失敗にあった。中心年代を若い層から年配側へ寄せたこと、プライベートブランドを充実させてナショナルブランドの比率を落としたことが響いた。コーディネートを意識しすぎて色調が単調になり、1995年秋冬に本格化させたレディースの影響で、売り場はメンズショップやレディースショップに近い構成へ傾いた。先行発注のため商品企画は約13か月前に始まっており、読み違えは1年以上あとの売り場に表れる。

立て直しの軸は、企画の回数を増やすことだった。年2回程度だった商品企画を年6回へ増やし、半年に1回のサイクルを2か月に1回まで縮めている。海外生産のリードタイムも詰め、全商品を3か月以内で生産できる体制を目指した。従来の大阪とニューヨークに加えて東京にも商品事務所を置き、商品情報の収集体制と人材を厚くした。有力なブランドやメーカーと組み、自社の仕様と品質基準でつくるNPBの比率も引き上げた。1997年4月には東京証券取引所市場第二部へ上場し、月次の売上速報をファクシミリで配信し、ホームページも開設して情報開示を広げた。1997年8月期の中間決算は売上高390億5,400万円、経常利益39億600万円で、前年同期比はそれぞれ26.4%増、34.7%増まで戻った。

1997年8月期の売上高は750億2,000万円で前期比25.1%増、経常利益は55億1,000万円で同20.6%増だった。当期利益は27億300万円である。数字だけを見れば好決算だが、8月に下方修正しており、前期に続く2度目の下方修正となった。5月の連休明けから販売が振るわず、6月から8月にかけて過度の売価変更に依存したことで、粗利益が予算に届かなかった。柳井正氏が掲げたのは、『今後は、生産したものをいかに売るかではなく、売れるものをいかに早く生産するかという体制に転換する』という考え方だった。大阪と東京の生産管理担当者を宇部本社へ集めて本部のバイヤーや商品コントローラーと同じチームに組み、本格稼働中の約80工場、小規模を含めれば約130工場を、1年以内に40工場へ半減させる計画を立てた。中国の青島にはニチメンと共同出資で月60万足の靴下工場を設け、生産と販売を直につなぐ試みも始めている。