イオン：フジ・いなげやの子会社化とツルハHDとの経営統合

2020年、吉田昭夫氏がイオンの代表執行役社長に就任した。吉田氏は1983年にジャスコへ入社し、イオンモールの中国本部長や社長を歴任した。2019年からはディベロッパー事業とデジタル事業を担う副社長であった。就任と同じ2020年3月、イオンは株式交換でイオン東北を完全子会社とし、北海道ではイオン北海道がマックスバリュ北海道を吸収合併した。9月には九州でも、イオン九州がマックスバリュ九州とイオンストア九州を合併した。吉田氏は、同じ地域で並走していた総合スーパーと食品スーパーを1社に統合する意味を投資の負担に置いた。物流やプロセスセンター、DXのように1社では抱えきれない投資も、地域単位の規模があれば担えるという考えである。吉田氏は2024年4月、北海道・東北・中四国・九州の統合がすでに効果を生んでいると説明した。

中期経営計画は吉田氏の社長就任時に立案され、2021年度から2025年度までの5カ年で実行に移された。その初年度からコロナ禍が重なり、吉田氏が社長を務めたイオンモールは休業を強いられた。集客を制限されたイオンモールは、グループで最も大きな打撃を受けた会社のひとつとなった。財務・経営管理担当の江川敬明執行役は、計画の最初の3年間で設備投資が遅れ、海外投資も思うように進まなかったと認めた。投資の成果を計画の4〜5年目に得る設計だったため、有利子負債をEBITDAの2.5倍以下に抑える目標は遠のいた。江川氏は、目標の時期を後ろへずらして財務の健全性を保つ考えを示した。店舗と商業施設を併せ持つグループにとって、コロナは小売と不動産の両方を同時に冷やす逆風であった。

計画の柱のうち最も進んだのは商品の改革で、プライベートブランドへの意識が全社で変わったと吉田氏は総括した。吉田氏は2025年7月、『就任時から小売事業の改善は大きな課題でした。』と振り返った。ディベロッパー、ドラッグストア、総合金融で得た利益を小売の低い収益が相殺し、グループの営業利益率が伸びない構造が続いていたからである。この構造への手当てが「トップバリュ」の拡販である。売上は長く7,000億円規模で足踏みしていたが、1兆円を上回るまでになった。トップバリュを含めたPB全体では2024年度の売上高が1.6兆円に達し、2025年度は2兆円の規模を狙うとした。吉田氏は、PBの品質向上でナショナルブランドとの差が縮まった結果、PBを手に取る客が増え、それが利益の押し上げにつながったとみていた。

2021年9月1日、イオンは中四国のフジ、および連結子会社のマックスバリュ西日本と経営統合の基本合意書を結んだ。イオンは2018年10月の資本業務提携を機にフジの議決権の15.07％を持ち、持分法適用関連会社としていた。2022年3月1日、フジを親会社、マックスバリュ西日本を完全子会社とする株式交換が効力を生じた。イオンの議決権比率は51.56％に上がり、フジ他14社が連結子会社に加わった。統合の目的は、地域の環境変化と競争の激化に備え、中国・四国エリアで最大の事業連合体を築くことに置かれた。2024年3月にはフジがフジ・リテイリングとマックスバリュ西日本を吸収合併し、新生フジが発足した。吉田氏は、物流の再設計でコストを下げ、全国展開のトップバリュを導入すれば収益が改善するとの見通しを示した。

首都圏では、イオンは2022年1月にキャンドゥを株式取得で子会社とし、2023年11月にはいなげやを子会社とした。いなげやの連結は、2024年度に小売事業の売上を5％伸ばす計画の前提に組み込まれた。2024年10月の決算説明会では、いなげやの合流を控えたU.S.M.Hについて、傘下各社の収益力の差にどう対応するのかが問われた。吉田氏は、地域への適応を重んじつつも、物流と商品で規模の経済を働かせるには各社をまとめることが要ると答えた。トップバリュの構成比が会社により25％から10％まで開いている点も、持株会社が詰める余地に挙げた。そのうえで、食品事業の約6兆円の売上を一つの束にする考えを次の中計に織り込むとした。

計画の後半は、インフレという重荷を抱えた。2024年4月の決算説明会で吉田氏は『インフレは想定外で、人件費増加も予算には盛り込まれていませんでした。』と語り、状況に応じて手直ししつつ計画を遂行していると述べた。営業収益10兆円についても、2024年度に到達すべき目標ではなく途中の通過点だと同氏は位置づけた。実際には2024年度上期の小売事業が計画を下回り、その穴を埋めたのは上場子会社が受け持つ総合金融とディベロッパーの両事業だった。下期に荒利総額の確保と経費構造の改革を進めたことで、2024年度は増益基調へ戻った。それでも2025年の吉田氏は、コロナの長期化やインフレ、コスト上昇による数千億円規模の減益要因を挙げた。そのうえで、5カ年計画の利益目標には届いていないと認めた。

2025年2月28日、イオンは上場子会社のイオンモールを株式交換で、イオンディライトを公開買付けで、それぞれ完全子会社とする方針を説明した。国内16社・海外5社の上場会社を抱え、自主自立を基本に育ってきたグループにとっては、原則の変更を問われる判断であった。吉田氏は、コロナ後のインフレであらゆるコストが上がり、グループの横軸を強める必要が生じたと理由を述べた。不動産については『20～30 年前のデフレ期に取得した多くのアセットが現在のインフレ環境では価値が上昇しています。』と語り、完全子会社化で眠っている資産を収益に変える考えを示した。一方で、単一事業を営む子会社の非公開化は考えていないとして、上場子会社を持つ方針そのものは残した。2社の完全子会社化は2025年7月に完了した。施設と管理の機能をグループの共通基盤として取り込み、子会社の独立性よりも規模の効き目を優先した判断とみられる。

2025年4月11日、イオン、ツルハホールディングス、ウエルシアホールディングスの3社は経営統合の説明会を開いた。統合の日程は当初の設計より短くなった。米国証券取引委員会にForm F-4を出す必要がなくなったためである。前倒しの利点について吉田氏は、PB・DX・物流の効率化は事業規模が伴わないと効果が上がらないと指摘し、『1 兆円規模の企業 2 社が統合することで、より効率的にスケールメリットを得やすくなります。』と語った。ツルハの加入により、北海道や東北などイオンが手薄だった地域の店舗が補われ、売上高2兆円の国内首位のドラッグストア連合が生まれる。シナジーについて3社は3年で500億円を見込み、統合6年後にあたる2031年度に売上高3兆円、営業利益2,100億円を計画した。当初の計画より2年早い統合の実現で、ヘルス＆ウエルネス事業の比重はさらに増した。

2025年12月22日、イオンはダイエーの関東のスーパーマーケット事業をマックスバリュ関東へ吸収分割で移す契約を結んだ。イオンマーケットも同じ日に、マックスバリュ関東への合併が決まった。2026年3月1日、マックスバリュ関東はイオンフードスタイルへ改称し、U.S.M.Hの完全子会社となった。近畿ではダイエーが光洋を吸収合併し、食品スーパーとして存続した。事業構造改革担当の四方基之執行役は、この再編をリージョナルシフトの一環に位置づけた。U.S.M.Hの社長に就いた井出執行役は『過去 5 年間で約束を果たせなかった点も踏まえ、これまでとは異なるアプローチが必要だと考えている。』と述べ、5つの本社機能の並立と情報インフラの未整備を連携が進まなかった理由に挙げた。2026年5月、イオンは2030年度までの新しい中計で営業利益5,300億円を掲げた。