イオン：純粋持株会社化とダイエー・ウエルシアの子会社化

2008年8月21日、イオンは持株会社機能を除く一切の事業をイオンリテールへ吸収分割で承継させ、純粋持株会社へ移行した。切り出した総合小売事業は2008年2月期で387店舗・売上高1兆8,228億円に及び、提出会社の従業員は1万4,031人から380人になった。直前の2008年2月期、連結営業収益は初めて5兆円を超えた一方、営業利益は1,560億円と10年ぶりの減益に沈んだ。岡田元也社長は、利益の大半を担うGMS（総合スーパー）の低収益がグループ全体の効率を押し下げたと分析し、『We see the reform of the GMS business as an urgent priority.』（訳：GMS事業の改革は急務である）と位置づけた。戦略を担う本体と事業を担う会社を分けたのは、最大の事業の都合から資源の配分を切り離すためだったとみられる。

同じ2008年4月に公表した中期経営計画は、2011年2月期に営業利益2,500億円、当期純利益1,000億円、ROE10％超を目標に掲げた。道筋は国内GMSの収益構造の抜本的な改革と、海外展開への軸足の移動に置かれた。ところが初年度の2009年2月期、連結営業利益は1,243億円へ落ち込み、当期純損失を計上した。岡田社長は翌年の年報で、消費者が支出を絞るなか『we did not respond fast enough or sufficiently enough to the changes and the needs of our customers in terms of merchandise, prices and services.』（訳：商品・価格・サービスの面で、顧客の変化とニーズに十分な速さで応えられなかった）と認めた。イオンは2009年3月から日用品を中心に5,100品目を値下げし、トップバリュの売上高を2年で7,500億円へほぼ倍増させる目標を立てた。

2010年2月期の連結営業収益は5兆543億円と3.4％減ったが、営業利益は1,301億円と4.7％の増益に転じた。増益の主因は販売費及び一般管理費を前年から771億円削ったことで、岡田社長はコスト構造の改革を1年限りの施策にしないと表明した。岡田社長は同じ年報で、『We have announced a policy to shift investment emphasis on three levels: 1) from domestic to overseas businesses, 2) from large stores to small and medium-size stores, and 3) from new store openings to reinforcement of competitiveness at existing stores.』（訳：投資の重点を、国内から海外へ、大型店から中小型店へ、新規出店から既存店の競争力強化へと3つの面で移す）と述べた。2010年4月には米タルボット社の株式を売却して連結から外し、北米の事業から撤退した。フリー・キャッシュ・フローは6年ぶりに黒字となった。計画の数字に届かないなかで、出店の数から既存資産の効率へと経営の物差しを持ち替えた年だったといえる。

持株会社の下で業態ごとに会社を統合し直す再編が続き、2011年3月にはイオンリテールがマイカルを吸収合併し、営業収益2兆円を超える事業会社になった。2012年4月の決算説明会で会社側は、持株会社への移行から商品・IT機能会社の設立、マックスバリュ事業の分離、GMS3社の統合までを一連のグループ構造改革として並べ、その狙いを『強い業態が集合した「総合」への進化』と表した。連結営業利益は2009年2月期の1,243億円を底に、2012年2月期には1,986億円まで戻った。会社側はこの回復を、グループ構造改革がもたらしたV字回復と総括した。1業態を1社に集めて専業化させ、総合スーパーの内側にあった業態を独立の経営単位へ切り出したとみられる。

2011年11月、イオンは中国・四国で食品スーパーを営むマルナカと山陽マルナカの株式を創業家から取得し、議決権のそれぞれ94.96％と100.00％を握った。2社とは2010年8月に三菱商事を交えた4社で包括業務提携を結んでおり、提携から1年余りで資本の取得へ進んだ。マルナカ他20社の株式の取得価額は519億35百万円で、連結開始時に204億97百万円ののれんを計上した。2012年4月の決算説明会で、国内のSM（スーパーマーケット）は売上高1.2兆円・1,000店舗の規模として示された。5割未満の出資で相手の経営を残してきたダイエーやマルエツとの関係と比べ、株式のほぼ全てを握る買収は経営の主導権を取る側へ踏み込んだ手であった。

2011年度からの3カ年の中期経営計画は、中国とアセアンで飛躍的な成長を目指すアジアシフトをグループ共通戦略の一つに掲げた。2012年3月に北京で中国本社が営業を始め、11月にクアラルンプールでアセアン本社が始動して、日本・中国・アセアンの3本社体制が整った。アセアン本社には戦略策定の機能を置き、6カ国で営む小売・ディベロッパー・金融・サービスの事業を横断して自ら迅速に決める役を持たせた。岡田社長は2010年の年報で、長期の成長余地は中国とアセアンにあるとし、2008年11月開業の北京のモールで日本のモール運営の手法を移せたと評していた。2013年1月にはイオン銀行も子会社とした。海外を国内事業の延長ではなく、地域ごとに意思決定を持つ成長の柱として組み立てた3年間だったといえる。

ダイエーを連結子会社に組み入れる理由として、イオンは中期経営計画にある大都市シフトの推進と首都圏でのシェア拡大を挙げていた。その手段が2013年8月の公開買付けによるダイエー株の買い増しで、議決権比率は19.89％から44.24％へ上がった。取得原価は264億76百万円だった。時価純資産がこれを上回ったため、差額の138億20百万円は負ののれん発生益として利益に計上された。ダイエー改革の方向性について、会社側は2014年4月の決算説明会で『既存店舗の活性化とグループインフラの徹底活用により黒字化へ』とし、大都市の立地を生かして店舗を再生すること、電子マネーWAONを導入すること、イオンとの共同調達を広げることを具体策とした。かつて小売業の首位にあった会社が純資産を下回る値で引き取られたことは、流通の主役の交代を示したとみられる。

2014年度からの中期経営計画は、アジア・都市・シニア・デジタルの4シフトをグループ共通戦略に据えた。2014年11月には、都市とシニアの2つのシフトを牽引する国内首位のドラッグストアチェーンを築くとして、ウエルシアホールディングスを連結子会社とした。2015年1月にダイエーを株式交換で完全子会社とし、3月にはマルエツ・カスミ・マックスバリュ関東の3社が統合したユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングスを連結子会社とした。会社側はその狙いを首都圏で首位のSM企業の確立と説明した。ダイエーは首都圏と京阪神の食品へ絞られ、2015年9月に59店舗、2016年3月に29店舗をグループ各社へ移した。2017年4月の決算説明会で会社側は、移管による損益の改善を50億円超と示した。

買収で規模は広がったが、2016年2月期の親会社株主に帰属する当期純利益は60億円にとどまった。計画の最終年度の2017年2月期、連結営業収益は2013年度比128.4％へ伸び、8事業のうち6事業が増益となった。2017年12月には2020年に向けた中期経営方針としてリージョナル・デジタル・アジアの3シフトを掲げ、連結営業収益10兆円・営業利益3,400億円を目標に据えた。2019年4月、連結子会社イオンディライトの子会社カジタクで不正会計が判明し、純資産への影響総額は96億円にのぼった。イオンは過年度を遡って訂正せず、累積影響額を2020年2月期の第1四半期に一括計上した。300社を超える連結の末端まで統治をどう届かせるかが、次の経営陣へ持ち越されたと思われる。