イオン：マイカルの再建支援とイオン銀行の開業

2003年5月15日、イオンは委員会等設置会社へ移り、取締役による監督と執行役による業務執行を分けた。この機関設計は、同年4月の商法改正で初めて選べるようになったものであった。会長の常盤敏時氏は移行の理由を問われ、『ÆON aims to be one of the top 10 retail groups in the world.』（訳：イオンは世界の小売業で上位10グループの一つになることを目指している）と答えた。米国子会社のタルボットがすでに同じ仕組みで運営されており、その長所と短所を時間をかけて見極めたうえでの選択であった。同じ年報で経営陣は、世界中の株主と投資家から直に評価される経営が欠かせない時代に入ったとの認識を示している。規模の拡大に先立ち、外部から測られる統治の形を先に整えたものとみられる。

移行と同時に社長の岡田元也氏が進めたグループ経営改革は、本体をグループ全体の最適化を担う立場に置き直すものであった。岡田氏は相乗効果の源を、規模の利益、間接部門の集約、成功事例の共有、地域戦略の4つに整理した。規模の利益では、2003年4月から本体と総合スーパー子会社2社、スーパーマーケット子会社8社で加工食品と日用品の仕入を一本化した。その土台として、ナショナルブランド商品の共同調達と、グループ共通の情報網・物流網の整備を進めていた。出店地もそれまで各社が個別に決めていたが、会社と業態の境を越えて地域ごとの首位を狙う方針に改めた。岡田氏は改革の狙いを『The goal of our group management reforms is to create value that is greater than the sum of the parts that make up ÆON.』（訳：グループ経営改革の目標は、イオンを構成する各部分の総和を上回る価値を生み出すことにある）と語った。

改革の足場となる財務では、有利子負債の削減を最優先に据え、在庫の圧縮と固定資産の見直しで営業キャッシュ・フローを厚くする方針を採った。2003年2月期の連結売上高は3兆410億円、連結営業利益は1,260億円で、連結子会社111社を合わせていずれも過去最高となった。この間、2002年7月にはショッピングセンター開発のイオンモールが東京証券取引所市場第一部に上場した。本体も2002年6月11日に売買単位を1,000株から100株へ下げ、消費者を株主に迎える取り組みを始めた。単元株を持つ個人株主は、2002年2月の7,681人から2005年2月には7万6,580人へ増えた。資本市場との接点を広げたこの数年が、のちの大型増資を受け止める素地になったと思われる。

2003年の最大の案件は、会社更生手続き中のマイカルを傘下に収めることであった。マイカルはイオンの支援のもとで更生を進めており、2003年9月30日に東京地方裁判所が同社と子会社8社の更生計画を、福岡地方裁判所がマイカル九州の更生計画を認可した。これを受けてイオンは同年11月、マイカルの発行済株式の100%とマイカル九州の66.7%を取得し、5月に取得したマイカル・イストと合わせて206億90百万円を投じた。受け入れた純資産が取得額を上回ったため、957億63百万円の負ののれんが生じ、更生計画上の担保付債務の返済期間に合わせて9年で償却することになった。更生会社の店舗網を小さな出資で傘下に収め、再建の成否をそのまま自社の収益に結びつけた判断であったとみられる。

成長の資金は株式市場から取った。2004年8月、イオンは1,000億円の公募増資を行い、年報はこれを国内の小売業として過去最大の規模と記した。資本金は1,017億98百万円となった。資金の使い道は、モール型ショッピングセンターと新業態スーパーセンターの出店であった。2005年4月の決算短信は、総合スーパーをモール型ショッピングセンターの核店舗として出し直し、スーパーセンターを次の世代の核店舗に育てて地域での圧倒的なシェアを取るという中期の方針を掲げた。2005年2月期にはグループでモール型12か所、総合スーパー20店、スーパーマーケット54店、スーパーセンター3店を開き、連結営業収益は4兆1,960億円と国内の小売業で初めて4兆円を超えた。増資で得た資金を出店に回し、売上規模で国内首位を固めた局面であった。

マイカルの再建は、計画を前倒しで終えた。マイカル九州は2005年2月に更生手続きを全て終え、マイカル本体も2005年12月31日に更生手続きを終結した。終結は当初の計画より7年早く、最終年度は3店を閉じる一方でシステムと既存店に投資し、営業利益120億13百万円を計上した。その間の2005年3月には、フランスのカルフールと戦略的な事業提携を結び、同社が持つカルフール・ジャパンの株式を譲り受けてイオンマルシェに改めた。会社側は再建の意味を『約6,500億円規模の企業グループの事業の更生を果たした事実は、今後イオンが提携・買収戦略を推進していくうえで大きな力となると確信しております。』と総括した。更生会社の立て直しを、次の買収を進める際の実績として位置づけていた。

2006年2月期の連結営業収益は4兆4,302億85百万円、連結営業利益は1,661億5百万円で、ともに6期続けて過去最高を更新した。一方で減損会計を前倒しで適用し、833億35百万円の減損損失を計上したため、連結当期純利益は289億32百万円に落ちた。同年4月、イオンは国内でさらに伸びるには新規出店だけでは足りないとして、他社との提携で新しい事業を起こす方針を打ち出した。岡田氏も株主あてのメッセージで『To grow further, ÆON aims to build a new foundation through self-growth and partnership strategy.』（訳：さらなる成長に向け、イオンは自力成長と提携戦略によって新たな土台をつくる）と述べた。出店を柱としてきた成長の型に、提携と買収という二本目の柱を加えた転換であった。

提携の方針は、すぐに買収として形になった。2006年3月20日、総菜と持ち帰り弁当の大手オリジン東秀を友好的な公開買付けで連結子会社とした。同年4月3日には、持分法を適用していたショッピングセンター開発のダイヤモンドシティについても公開買付けによる株式取得を決め、5月に成立させて連結に加えた。3月末にはイオンの子会社6社とマイカルの子会社4社を統合し、グループ内のサービス事業を組み直すことも発表した。資金面では、2006年11月の一般募集と12月の第三者割当で資本金を1,985億28百万円まで積み増した。2007年4月には、ジャスコ・サティと並ぶ総合スーパーの屋号としてグループの共同販促に加わっていた北海道のポスフールを子会社とした。

買収と並行して、イオンは金融と決済を商業施設の機能に組み込んだ。2005年12月に東日本旅客鉄道と包括的な業務提携を結び、2006年3月にはNTTドコモと携帯電話によるクレジット決済の導入で合意した。同じ3月10日、イオンは銀行業への参入を表明した。岡田氏は、こうした新しい事業で買い物をより便利にし、ショッピングモールの魅力を高めると説明した。2007年1月には店舗で「Suica」と「iD」の取り扱いを始め、4月には独自の電子マネーWAONを導入した。同年10月にイオン銀行が開業し、年報は国内の小売業が持つ銀行として初めて銀行業務を一通り扱うと記した。2008年2月時点の店舗内の支店は13、口座は25万、預金は約1,400億円であった。