東京エレクトロン：東京エレクトロン研究所の設立と商社からメーカーへの転換

理想の会社をつくりたいという夢を抱いた日商（現・日商岩井）の久保徳雄氏は、同社を退き、1963年11月に東京放送の出資500万円を元手として東京エレクトロン研究所を東京都港区に立ち上げた。商社でありながら"研究所"を名乗ったのは、単なる売り買いを超え、製造の現場に寄り添う技術のサービスが求められると久保徳雄氏が考えたためである。出発時の社員は数名で、手がけたのはVTRとカーラジオの輸出、電子機器関係の輸入だった。日商時代に半導体の製造装置を海外から仕入れて売っていた小高敏夫氏が新会社に加わったのは、翌1964年5月である。小高敏夫氏はこの商売が総合商社の気質とかみ合わないと痛感し、新しい会社で自分の理想とするやり方を試そうとしていた。

小高敏夫氏は入社の1週間後に渡米し、1964年5月末にサームコ社の拡散炉の輸入販売を開始した。創立1年目の同社は東京放送本館内に10坪ほどの事務所を借りるにすぎなかったが、同年10月、総合商社との競合で優位に立ってフェアチャイルド社の総代理店となった。ICテスターの第1号機は代金4000万円を東京放送の債務保証による銀行借入で支払い、日本電気に納入した。1963年から1964年にかけての日本では、ICの実用化について否定的な見方が圧倒的に多かった。小高敏夫氏は日本電気・日立製作所・東芝・富士通を回ってICの将来性を説き、各社の開発責任者に同行してフェアチャイルド社のIC工場を案内した。1974年9月の社報で小高敏夫氏は、大型テスターを日本で約180台納入し、日本市場のシェアは1位だと報告した。

代理店として装置を輸入し売る会社でありながら、東京エレクトロンは出発の時点から社員のほとんどを顧客支援の要員に充てていた。毎年多数の技術者を米国へ送り、提携先の工場で1か月から3か月のあいだ働かせ、機械の操作と保守を習得させた。派遣の費用はかさんだが、効果は大きかった。提携先はICテスターのフェアチャイルド・システム・テクノロジー、マイクロコンピュータのインテル、イオン注入装置のバリアンなど40社を超えた。次の段階では、顧客の主要な工場の近くに自社のサービスセンターを設けて支援する方式を採った。良い製品を供給して補修の面まで支援し、製品を信頼されて初めて顧客から中身の濃い情報が得られるという順序で、情報の流れを設計していた。

1971年8月のニクソン・ショックに続く変動相場制への移行で、同社は利益が半減した。利益を稼いでいたのは輸入部門で、その額は約5億円だった。一方、売上の6割を担った輸出部門は、1973年の石油ショックも重なって1974年9月期に約3億円の赤字を出し、同年12月の社報で小高敏夫氏は、経常利益が前期の3億3000万円から2億円に減少した主因はこの赤字だと社内に伝えた。輸出品はどれも欧米企業のブランドを付けるOEMで、最終消費者の動きが見えず、米国からの注文が急に止まると在庫が積み上がった。小高敏夫氏の回想によれば、カーステレオには松下通信工業が本格生産に参入するなど大手の参入が相次ぎ、技術でも商品でも差がつかず、中小企業が競争優位を築く余地は無かった。完全撤退に最も強く異を唱えた常務1人が辞め、さらに2人が独立など別の事情で離れたのち、1974年11月に久保徳雄社長と小高敏夫専務の体制が始まった。

カーラジオ・カーステレオ・電卓の輸出は、7条件に照らせば明らかに当てはまらない事業だった。その7つの条件は、1974年12月の社報で示された。小高敏夫氏はそこで不採算部門の大胆な縮小と廃止を打ち出し、商品を選ぶ物差しとして次を並べた。成長余地のある市場であること、競合が少なく大メーカーが主力に据えていない製品であること、他社が簡単には入り込めないこと、取引先が一流企業で代金の取りはぐれがないこと、多額の資金を必要としないこと、抱えている間に値が崩れないこと、付加価値と利益率が高いこと。撤退は一度には行わず、1976年9月に電卓、1978年9月にカーステレオとトランシーバーの輸出販売をやめた。輸出高は1977年9月期の90億円から翌期は28億円に減り、1979年9月期にゼロとなった。これらの市場が急拡大するなかで大きな販売網と資金がなければ競争で優位に立てないと判断しての撤退だった。

1979年9月期の部門別売上高構成は、半導体製造機器が40.2%、半導体を主力とする電子部品が35.6%を占めた。大きな市場を追わず、特定の分野に深く入り込んで特殊なシステムを売る会社を目指した。国内市場は装置ごとにみると最大でも100億円ほどで、細かな仕事を寄せ集めて積み上げる商いであり、製品に個性が出るほど大メーカーとぶつからずに済み、業界の規模が小さいことから高いシェアも取れる。半導体工場向けのICテスターは計測・分析機器に含まれ、これを足すと売上高の約7割が半導体に関わっていた。エンジニアを軸にした技術商社は、日本企業の通例とはひと味違うベンチャービジネスに育ったと、のちに評された。

1979年9月期の取扱製品は輸入品が約75%を占め、子会社テルメックのプローバーと、サームコ社との合弁テル・サームコの拡散炉が全体の20%強を占めた。テル・サームコを1968年に横浜へ設立して以来、拡散炉は国産。売上高の25%を関連会社が自社生産した製品が占め、輸入したシステムについても顧客の要望に応じた手直しやソフトウェアの開発という、製造メーカーの領域の仕事を担った。これらの製品はアフターサービスに高度な技術力を要して能力開発への投資も大きく、経常利益率は商社型よりメーカー型に近くなると久保徳雄社長は説明した。1978年10月に社名を東京エレクトロン株式会社へ改め、1980年6月に東京証券取引所市場第二部へ上場した。1980年度の半導体製造機器の国内市場約1000億円のうち同社は約25%を占めて首位に立ち、拡散炉・高圧酸化炉・減圧CVD炉の3品目は国内シェアがそれぞれ70%に達した。

1983年に熊本へ初の自社工場を建て、1984年2月にIC製造装置メーカーのテルメックを吸収合併し、同年3月に東証第一部へ指定替えとなった。小高敏夫社長は一部昇格と同時に業種区分を商社から電機へ変えるよう求めたが、認められなかった。いずれも商社と呼ばれたくないための行動であり、自社工場も吸収合併も一部上場も技術者を集めるためのものだと小高敏夫氏は述べた。1985年9月期に1501億円まで伸びた売上高は、半導体不況で翌1986年9月期に843億円へ落ち、営業利益は創業以来初の赤字となった。1986年10月に吉田稔社長が辞任し、2年前に会長へ就任していた小高敏夫氏が社長に復帰した。吉田稔氏が業績悪化の責任をとって辞任を申し出たと小高敏夫氏は説明したが、解任動議が出されたという証言も流れた。内製化はその後も続き、1988年2月にテル・サームコの全株式を取得し、1993年4月には東京エレクトロン相模と東京エレクトロン東北を合併した。

1983年の設立20周年記念社報に、久保徳雄会長は創業の理想を綴った。それは少数精鋭で自由に意見を言えるガラス張りのユートピアを築くことだったという。だが同じ文章は、資金や人材を調達するうえで業績の成長を抑えるわけにはいかないと気づき、若干の方向修正として無制限成長路線に挑んだとも続けている。この路線は営業体制の拡張にも波及し、1986年1月にはメーカー別だった営業をユーザー別に切り替え、全国7カ所だった営業所を一気に17カ所へ増やした。1988年までに40カ所とする計画も掲げ、1986年の大卒採用は352人に達した。半導体不況が長引くと翌1987年の採用は75人に絞られ、社長へ復帰した小高敏夫氏はまず半導体の営業体制を元へ戻した。1993年3月期は大幅な減収減益に陥り、翌期に回復基調へ戻っても経常利益はピーク時の半分に達しなかった。