ソニー：VAIO譲渡からソニーフィナンシャルHDの完全子会社化まで

平井一夫氏が就任後に掲げた第一次中期経営計画は、2014年度に売上高8兆5,000億円、営業利益率5%以上、ROE10%を上げる目標を置いた。最終年度の実績は売上高8兆2,159億円、営業利益率0.8%、ROEはマイナス5.5%にとどまり、配当も見送った。この年度の構造改革費用は906億8,900万円に達した。十時裕樹氏はCFOとして2019年に、この時期の出発点を『ソニーは過去、業績のボラティリティが高いという、経営上の課題がありました』と振り返っている。第一次中計以降の改革は、売上の大きさではなく利益の質を変えることに向けられ、継続して入るリカーリング収益を軸に据えた。規模の目標が外れた時点で、物差しそのものを替える必要が生じていたとみられる。

2014年2月6日、ソニーはPC事業の収束とテレビ事業の分社化を同じ取締役会で決めた。PC事業は日本産業パートナーズ側へ譲り、7月1日にVAIO株式会社への引き渡しを終えた。PC事業では2013年度に長期性資産を128億1,700万円減損し、部品在庫も評価減していた。同じ日にテレビ事業は、ソニービジュアルプロダクツとして本体を離れた。2015年5月のIR Dayで、ソニービジュアルプロダクツ社長の高木一郎氏はテレビが前年度に黒字化したと報告した。その支えには規律ある費用計画とROIC重視のサプライチェーン管理を挙げ、売上計画も堅実な水準を前提に組むとした。PCとテレビのうち、採算を立て直す道筋が描けた方だけを分社で手元に残したのだろう。

スマートフォンは2014年度に2,204億円の営業損失を出し、そのうち1,760億円は営業権の減損だった。ソニーモバイルコミュニケーションズ社長の十時氏は2015年5月のIR Dayで、2016年度の黒字化に向けて構造改革をやり遂げる方針を示した。商品モデルの数を絞って経営資源を寄せ、中国は縮めた体制のまま最小限の費用で続け、米州は高付加価値の機種に限って赤字を抑えるとした。13あった営業組織は5つの地域にまとめ、地域ごとに投資効率と収益を管理する形へ改めた。2014年度には、エレクトロニクスを中心に連結の人員が約9,200名減っていた。台数の回復より、損失の出口をふさぐことを先に置いた再建策と推察される。

2015年2月18日の中期経営方針は、ROEを最も重視する指標とし、2017年度にROE10%以上、営業利益5,000億円以上を目標に据えた。事業は成長牽引・安定収益・事業変動リスクコントロールの3領域に分け、テレビとスマートフォンは投下資本を抑える側に回した。各事業には、グループのROE目標とつながるROICの目標値を持たせた。十時氏はのちに、ROICで事業を管理した理由として、投下資本の効率を上げることと、数年単位の現金創出を単年度の損益より優先することを挙げた。分社を進める目的も、事業ごとの結果責任を明確にし、判断を速めることに置いた。資本の使い方を事業単位で問える形へ組み替える計画だったと思われる。

成長牽引領域に位置づけたデバイス分野では、イメージセンサーの増産に資本を振り向けた。2015年2月には、長崎・熊本・山形の3拠点で約1,050億円の設備投資を発表した。5月のIR Dayでは、2014年11月に月6万枚だったウェーハ生産能力を2016年9月に8万7,000枚へ上げる計画を示した。担当副社長の鈴木智行氏は、効率的な投資でROICを改善させる方針を添えた。2016年4月には半導体事業をソニーセミコンダクタソリューションズとして分社し、同年度に東芝から半導体事業を取得した。反対に電池事業は村田製作所グループへ譲り、2017年9月1日に引き渡した。投下資本を回収できる見込みで、残す事業と手放す事業を分けた配置だっただろう。

2017年度の営業利益は7,349億円、ROEは18%となり、第二次中計の2つの目標をともに上回った。ただし映画は2016年度に営業権1,120億6,900万円を減損し、モバイルとともに分野別の計画に届かなかった。翌2018年度も最高益を更新し、大型買収をした音楽を除く全事業で、営業と投資のキャッシュ・フローの合計が黒字になった。十時氏はこれを受けて『過去、最高益を達成した翌年に大きな減益を計上することが多かったソニーにとって、この持続性の意味は大きいととらえています』と記した。そのうえで、ここまでの利益を一連の改革の成果と位置づけた。利益の高さそのものより、好業績が翌年に崩れないことを改革の到達点として数えたのである。

2018年4月に吉田憲一郎氏が社長兼CEOに就き、5月22日の第三次中期経営計画は3年累計の営業キャッシュ・フローを最も重い指標に据えた。利益は特殊要因や会計処理で振れるので、数年分の現金の出入りで事業を測る、というのが十時氏の説明だった。テレビ、カメラ、スマートフォンはブランデッドハードウェアと括られ、規模を追わずに現金を生む役を負った。2019年10月の説明会でソニーは、スマートフォンで短期に上振れを追うのは危ういとした。そのうえで『まずは体質を筋肉質に変えてその上で自分達のポジショニングをきちんと見出していくということに注力するのが戦略の方向性かなと思っています』と答えた。損益分岐点は当初の目論見より下げられるとも述べた。台数の回復を待たず、固定費の側から採算を作り直す答えと読める。

2019年7月30日の説明会でソニーは、半導体の分離と金融事業の売却を投資家から提案されていると認めた。そのうえで『提案を具体的に受けているのは事実ですから、これについては我々は今深く検討しておりますし、考えているという状況です』と答え、それ以上の言及は控えた。同じ場では、ソニーフィナンシャルホールディングス傘下の会社の経営に深く関わり、取締役会を通じて価値を高めたいとも述べた。9月17日、吉田氏は株主宛ての書簡で半導体を成長の中核と位置づけて分離も上場もしないと表明し、オリンパス株の売却を打ち出した。10月には、イメージセンサーの3年7,000億円の設備投資が需要に応じて数百億円増える可能性も示した。求められた2事業はどちらも手放さず、周辺の持分を現金に換える形で応じた。

2020年5月19日、取締役会は約65%を持つソニーフィナンシャルホールディングスの完全子会社化を決め、翌日に1株2,600円の公開買付けを始めた。同日の経営方針説明会でソニーは、『35%の少数株主は我々にとってはコア事業の価値の流出と認識していた』と説明した。少数株主へ流れた純利益は過去3年平均で年約400億円あり、取り込めばEPSが8%ほど上がると試算した。同じ金額の自社株買いより1株利益を押し上げるという比較も示した。吉田氏は、上場子会社のまま独自に資金を調達させるより、判断の速さと柔軟さを取ったと位置づけた。9月に手続きを終え、取得の対価は3,967億円となった。