ソニー：ソニー・コンピュータエンタテインメント設立とカンパニー制

1993年3月期、ソニーの連結売上高は前期比1.6%増の3兆9,929億円だった。一方で営業利益は29.6%減の1,265億円、当期純利益は69.8%減の363億円に減少した。円高による売上の減少は約1,540億円に及び、国内のAV機器市場は4年続けて縮んでいた。1994年3月期は売上高が6.5%減の3兆7,337億円、営業利益が21.2%減の997億円となった。円高による売上の減少は、この期に約5,010億円まで膨らんだ。ソニーは1994年4月、事業部門を社内の会社に見立てて運営するカンパニー制を敷いた。その前年11月には、ソニー・ミュージックエンタテインメントとの合弁でソニー・コンピュータエンタテインメント（SCE）を設立していた。

1995年3月期の第2四半期、ソニーは映画部門の営業権2,652億円を一度に償却した。1994年9月末時点で映画部門の将来の営業キャッシュ・フローを割り引いた額が投資簿価に届かず、回収できないと判断したためである。作品の中止や訴訟の和解などで生じた一時費用約500億円も重なった。この期の当期純損失は2,933億円に達した。二つの特殊要因を除けば、営業利益は前期比44%増の約1,436億円だった。国内の売上は、1994年12月に発売した32ビットのゲーム機プレイステーションが押し上げていた。機器の稼ぎで中身を買う手法は、この償却で最初の大きな代償を払ったとみられる。

1995年4月1日、常務を1年務めただけの出井伸之氏が、14人を飛び越えて社長に就任した。大賀典雄氏は会長としてCEOにとどまり、出井氏がCOOとして実務を担った。引き継いだ課題は二つあり、一つは1兆4,000億円に膨らんだ有利子負債、もう一つはDVDの規格争いでの孤立だった。出井氏は同年7月、伊庭保副社長をCFOに、森尾稔副社長をCTOに任じた。1996年2月には3,000億円の転換社債を出し、全額を借入金の返済に充てた。1996年4月には8つのカンパニーを10に組み直し、商品開発と営業の機能の多くを本社へ戻した。1996年3月期の連結営業利益は2,353億円、当期純利益は543億円と黒字化した。

1997年3月期、ソニーの連結売上高は前期比23.3%増の5兆6,631億円に達した。営業利益も3,703億円となり、ともに過去最高を記録した。前期と同じ為替であれば売上高は約5,200億円少なかった計算で、円安が伸びの一部を支えた。1998年3月期には売上高6兆7,555億円、営業利益5,202億円、当期純利益2,221億円と最高を更新した。連結ROEも11%から14%へ上がった。牽引役の一つが、1994年12月に参入したゲーム事業だった。ゲーム機の累計生産出荷台数は3年余りで3,000万台を超え、1998年3月期の連結売上高の約10%、営業利益の約22%を占めた。映画の償却で失った利益を埋めたのは、買った中身より自ら起こした機器の規格だった。

1997年6月、ソニーは38人いた取締役を10人に減らし、執行役員制を導入した。グループの方針を決めて業務の執行を監督する取締役と、業務を執り行う執行役員を分け、意思決定を速めることを狙った。議案は1週間前に全取締役へ届け、2人の社外取締役にも社内会議と同じ情報を渡すと定めた。株価に連動する報酬は、取締役と執行役員のほか、関係会社を含む国内外の上級幹部にも広げた。1998年1月にはエレクトロニクスのカンパニーを再び10に組み直し、デジタル衛星放送やネットワーク関連を担うカンパニーを新設した。改革から1年のうちに、執行役員制を取り入れた企業は日興証券や東芝を含めて100社を上回った。

1999年3月期、連結売上高は6兆7,946億円と横ばいだったが、営業利益は34.9%減の3,386億円に減少した。ソニーは同年4月、エレクトロニクスを三つのネットワークカンパニーに集約し、SCEもその横に並ぶ事業ユニットの一つに位置づけた。2000年1月には株式交換で、上場子会社だった3社を完全子会社とした。ソニー・ミュージックエンタテインメント、ソニーケミカル、ソニー・プレシジョン・テクノロジーの3社である。2003年3月末までに70の製造事業所を55程度に集め、グループの人員を約10%減らす目標も置いた。各事業の評価には、税引後営業利益から資本コストを差し引いた経済価値の尺度を1999年度から使い始めた。

2000年4月、ソニーは出井伸之氏を会長兼CEO、安藤国威氏を社長兼COOとする体制で、ブロードバンドの時代へ向けた改革の第2段階に入った。自社ですべてを抱える垂直統合と、強い相手と補い合う提携を組み合わせる方針を掲げた。2001年10月には、スウェーデンのエリクソンと携帯電話端末の合弁会社を設けた。上場子会社のアイワは資金繰りに行き詰まり、ソニーは2001年夏に253億円の増資を引き受けて出資比率を61.4%まで上げていた。2002年2月に完全子会社化を決め、同年12月に吸収合併した。出井氏は、別ブランド同士を競わせる方針に最後までこだわったことを反省した。

2001年3月期は、ゲームがプレイステーション2の立ち上げ費用で511億円の営業損失を出し、エレクトロニクスが2,511億円を稼いだ。翌2002年3月期はエレクトロニクスが12億円の営業損失に転じ、ゲームの829億円が連結営業利益1,346億円を支えた。2003年3月期は営業利益が1,854億円まで戻したものの、エレクトロニクスは1〜3月期に大幅な営業損失を計上した。ソニーは2003年5月、2006年に向けた中期経営方針「トランスフォーメーション60」を示した。2006年度に金融を除く連結営業利益率10%を達成できる体質を築くことを目標に置いた。3年間で構造改革に約3,000億円、半導体の設備投資に約5,000億円、キーデバイスなどの開発研究に約5,000億円を投じる計画を立てた。

計画の初年度にあたる2004年3月期、ソニーは構造改革費用1,681億円を計上した。営業利益は46.7%減の989億円、当期純利益は885億円にとどまった。液晶テレビ向けのパネルは、2004年に韓国のサムスン電子と製造合弁会社S-LCDを設けて調達を固めた。出資はサムスン電子が50%と1株、ソニーが50%から1株を引いた比率とした。同年8月には音楽制作事業を独ベルテルスマン傘下のBMGと折半で統合し、ソニーBMGを発足させた。9月にはソニーを中心とする投資家グループが約49億ドルで米MGMの買収を決め、ソニーの負担は約3億ドル以下に抑えた。コロンビアを単独で買った1989年から、他社と資本を分け合って規模を取る方式へ移ったとみられる。