旭化成：山陽石油化学の設立と旭化成ホームズによる住宅事業への参入

宮崎輝氏が社長として最初に決めたのは、新しい事業をどこまで赤字のまま抱えるかという線引きであった。宮崎氏は新規事業を選ぶ基準として、将来性があることと自分の実力の範囲であることの二つを挙げ、繊維には必ずサイクルがあり合繊もやがて交代の時期を迎えるとみて、繊維以外の分野を持つ必要を語っている。繊維事業の合理化で得た利益を土台に、立ち上げ期の赤字を健全な赤字として許容する方針は、資金の配分を先に決めておく設計であった。1964年度下期の決算では、新規事業にともなう赤字の増加分を既存事業の利益で吸収したうえで16億8,800万円の利益を確保している。1960年度以降に立ち上がった新規事業には、アクリロニトリル・モノマー、ナイロン、合成ゴム、建材、複合調味料のミタスが並ぶ。この線引きを、宮崎氏は社長を退くまで崩さなかった『あらゆる仕事が黒字になったら企業はもう終わりですね。そうなったら黒字部門をインプルーブする程度で、そう長くは続かない。常に何か新しい目標をもたせるような赤字部門が必要なんです。』。

方針を最初に形にしたのは、カシミロンの原料であるアクリロニトリルの自給であった。1962年6月、旭化成工業は世界初の一段法によるアクリロニトリル・モノマー工場を完成させ、自社の繊維原料を自前で作れる位置に立った。この工場はプロピレンからモノマーを製造するもので、1965年時点の日産能力は115トンと世界最大の規模であった。もっともプロピレンなどの基礎原料そのものは、三菱化成工業をはじめとする国内の石油化学メーカーや海外から購入しており、供給の不安とコスト高は解消していなかった。1965年時点では低圧ポリエチレンとポリプロピレンが製品系列から欠けており、ポリプロピレンは設計を終えながら建設を手控えていた。誘導品を一つずつ積み上げる手は使えても、その土台を他社に握られている限り原料の価格は自社で決められない。この不均衡が、次の投資の規模を決めることになった。

1963年4月に建材事業部を設置した旭化成工業は、ソ連の軽量気泡コンクリート技術シリカリチートを導入したが、日本の住宅には適さず、累積赤字が30億円近くに達した段階で断念している。同社はここで撤退せず、西独のヘーベル・ガストン社と導入契約を結んで技術そのものを入れ替え、1967年8月に軽量気泡コンクリートのヘーベルの生産を開始した。軽さと断熱性・耐火性を併せ持つヘーベルは用途を広げ、建材事業への本格進出の足場になった。1967年の業界誌の取材で宮崎氏が将来のタネに挙げたのは、日本で最も足りないのは住であるという見立てと、軽いコンクリートで壁・屋根・床をつくる時代の到来であった。健全な赤字を許容する方針は、失敗した事業から撤退せずに技術だけを差し替える余地を経営に残していた。

合繊の原料が石油化学の誘導品として安く作られることは、1960年代半ばには確実とみられていた。基礎原料を他社から買う立場のままでは、総合化学会社への脱皮も原料コストの主導権も得られない。宮崎輝氏は1954年にダウ・ケミカル社と技術提携して川崎工場でスタイロンをモノマーから生産し、石油化学の分野へ参入して以来、その本丸というべきエチレンセンターの建設を念願としてきた。ただし1965年時点の自己資本比率は25%から26%で、設備投資は自己資本で貫くのが方針であった。1968年度の売上高見込みは1,710億円、同年度の設備投資は現金ベースで185億円を予定している。エチレンセンターの建設費はこの規模を一桁押し上げるもので、財務方針をそのまま当てはめれば通らない案件であった。

宮崎輝氏が踏み切った投資は、当時の売上高に匹敵する1,000億円近い規模で、社内には強い反対論があった。宮崎氏は常務会を重ねて役員の意見を聞き、企画部長の岡本担三氏を全工場に回らせて説明と説得に当たらせたうえで計画の遂行を決めている。当初の計画は旭化成工業・旭ダウ・日本鉱業・日産化学工業の4社で年12万トン、のちにチッソが加わって20万トンであった。ところが通商産業省は1967年、協調懇方式によるエチレン・プラントの最低規模を年30万トンへ引き上げ、同じ水島地区で三菱化成工業が30万トン規模の建設を表明すると両方の計画を認めず、共同建設を指導した。1968年1月、通産省化学工業局長の吉光久氏の斡旋でトップ会談が開かれ、三菱化成工業の篠島秀雄社長との間で輪番制の共同投資が決まった。三菱化成工業の側には、当時の旭化成工業は人絹屋であり、自社は化学工業の先達であるという意識があった。

1968年7月、旭化成工業60%・日本鉱業40%の出資で山陽石油化学が設立され、水島地区での石油化学事業が本格的に始まった。三菱化成工業との折半出資会社である水島エチレンが1970年7月に年30万トンの設備を完成させ、運営は三菱化成工業が担当した。旭化成工業が運営する側に回ったのは1972年4月に完成した山陽エチレンの年産35万トンのセンターで、ここで念願の総合化学会社となった。売上高は1968年3月期の1,525億4,300万円から1972年3月期には2,540億6,100万円へ伸びている。ただし同じ1972年4月、エチレンメーカー12社が3月18日に申請していた不況カルテルが認可された。エチレン30万トン計画は丸善石油化学と三菱油化の単独実施を除き、すべて共同出資や輪番投資の形をとっており、業界が揃って大型化へ走った帰結が操業率の低下であった。

1972年9月、旭化成工業は軽量気泡コンクリートのヘーベルを構造材とする戸建て住宅をヘーベルハウスの名で本格展開し、同年11月に旭化成ホームズを設立して住宅産業へ参入した。宮崎輝氏は建材で培った技術を生かして住宅部門へ進んだと記しており、素材の外販にとどめず自社ブランドの戸建てを売る段階まで事業を延ばした点に、この参入の性格が表れている。当時は多くの企業が住宅事業へ参入する熱気があり、宮崎氏のかねてからの関心が決断を容易にした。もっとも発足直後は代理店制度による施工責任の曖昧さと営業の弱さから販売不振に陥り、代理店制度を廃止して直販体制を一から築き直している。宮崎氏は事業部長に都筑馨太氏を起用し、後任に山口信夫氏を送り込んだ。新しい仕事の責任者には、その仕事に通じているかどうかを別にして、こだわりのない素人を当ててきたと宮崎氏は語っている。

1965年の不況のあと、国内の繊維市場では各社が競うように設備を増やし、値崩れを防ぐ力が失われていた。設備を大きくし原料が安くなって生まれたコストの低下分は、そのまま製品の値下がりに回り、価格は下がり続けた。業績は1974年3月期にこの時点での頂点を迎え、売上高3,652億8,600万円、経常利益335億400万円を記録した。しかし経常利益は1975年3月期に122億7,000万円まで減り、1976年3月期には23億200万円の経常赤字に転じた。原油が安いうちは原料の自給が原価を握ることを意味したが、値が上がれば、自前で抱えた設備の重さがそのまま損益に表れる。水島のエチレンセンター完成からわずか4年で、原料を押さえる側に回るという選択は逆の方向へ効いた。1977年3月期の経常利益は87億5,900万円で、赤字からは脱したものの、繊維部門は赤字のままであった。

1977年9月の中間決算で、合繊大手6社が経常赤字に転落するなか、旭化成工業だけが32億5,400万円の経常利益を計上した。非繊維部門の売上比率は、同じ時点で53%に達していた。役員会にかけてすぐ通るような事業はどれも失敗し、反対が強いものほど成功するというのが宮崎氏の判断で、水島のエチレンセンターでは、反対論の根拠を一つずつ崩して役員会の決定までこぎつける手順が実際にとられている。1955年度に売上ゼロだった新規事業は1968年度に全社売上高の64%まで伸び、同年度には赤字を抱える非繊維事業も一つもなくなった。経常利益は1979年3月期に197億9,100万円へ戻った。この期を境に、繊維の循環に振り回されていた収益を、非繊維部門が下支えする形へと入れ替わった。