NTT：鵜浦博夫・澤田純体制のIOWN構想とNTT Ltd.の設立

2012年6月に社長となった鵜浦博夫氏は、情報通信の競争が大きな移行期に差しかかったという認識を就任の時点で抱いていた。処理の機能は端末と網の間を往復した末にクラウドへ集まり、サービスの組み合わせを利用者が選ぶ時代になる、という見立てである。そのうえで鵜浦氏は、『「選ばれ続けること」が競争力の本質になっていくのだと考えています』と語った。この認識を計画にしたのが2012年11月8日の中期経営戦略「新たなステージを目指して」で、グローバル・クラウドサービスを基軸に置いた。土台は、2010年10月に買収した南アフリカのDimension Dataと、同年12月に買収した米Keaneの顧客基盤と運用体制であった。拠点は72か国に及び、顧客となるグローバル企業は1万社を超えていた。

財務の尺度には1株当たり当期純利益（EPS）を選び、2016年3月期までに2012年3月期比で60%以上伸ばすことを最重要の目標とした。鵜浦氏はROEへの注目を承知のうえで株主との対話からEPSを選び、利益の推移と自己株式取得を組み合わせて数字を決めたと説明した。海外売上高は2017年3月期に200億ドル、法人売上高に占める海外の比率は50%以上を目指した。期限を事業ごとに3〜5年と分けたのは、クラウドを仕込みの段階とみて、成果を計画期間の後半に見込んだためである。グローバルR&D委員会を新設し、北米の研究拠点を広げる方針も示した。2013年4月にはシリコンバレーにNTT Innovation Institute（NTT I3）を設けた。

国内の通信網に対しては、投資と業務の効率化を求めた。鵜浦氏は、光ファイバやLTEの網を世界に先がけて築いた一方で、設備投資の額が世界の通信事業者の中でも高かったことを認めている。網を一貫して自社で組む伝統も、利用者が基盤ごと乗り換え設備が早く古びる時代には見直すべきだと考えた。鵜浦氏は『自前主義に固執し、陳腐化が早い分野まで自ら手掛ける意義は乏しくなるというのが私の考えです』と述べ、必要なら設備もサービスも借りればよいとした。数値の目標は、固定と移動のアクセス系コストを2015年3月期までに2012年3月期比で4,000億円以上減らすことであった。設備投資の対売上高比率も15%へ下げるとした。削減は初年度の2013年3月期に1,250億円に達した。目標はのちに6,000億円以上へ積み増され、実績は6,500億円の削減となった。

鵜浦氏が社長就任のころから考えてきたのが、NTT東日本とNTT西日本の光回線を他社へ卸す構想であった。LTEの普及で移動中も大容量の通信が使えるなか、東西が直販で占有率を争うだけでは付加価値を足す余地が限られると判断した。2014年のアニュアルレポートで鵜浦氏は、『The era in which telecommunications operators could take the lead role and provide all services by themselves has already come to an end.』（訳：通信事業者が主役となり、あらゆるサービスを自ら提供できた時代は、すでに終わった）と述べた。2014年5月公表の光コラボレーションモデルは、中核網を含む光アクセスを全国で卸す世界初の仕組みとされた。提供は2015年2月に始まり、東西の事業はB2CからB2B2Cの形へ移った。2020年の五輪開催地に東京が選ばれたことも、公表を後押しした。

卸は、通信設備を持たない他業種の会社が自社の名で通信付きの商品を売る入口になった。東西合算のコラボ光は2015年度の469万契約から2018年度見込みの1,312万契約へ増え、自社販売のフレッツ光802万契約を上回った。ただし光回線の契約の総数は同じ期間に1,926万から2,113万へ伸びたにとどまった。2018年度の見込みでも、コラボ光の開通345万のうち125万はフレッツ光からの転用であった。会社は光コラボをドコモの新料金とともに、協業で競う新しい段階の第一歩と位置づけた。2016年1月には、五輪と地方創生を機に、自らは触媒に回って他社とサービスを生むB2B2Xモデルへ移る方針を掲げた。卸は販路を広げたが、回線の総数を押し上げる力は限られていたとみられる。

2015年5月の中期経営戦略「新たなステージをめざして 2.0」は、最初の計画の達成を受けて財務目標を置き直したものであった。EPSは2012年3月期の183円から2016年3月期に311円となる見込みで、60%以上の目標に対して69.6%の伸びを見通した。新しい目標は2018年3月期のEPS350円以上で、連結営業利益1.4兆円を目指し、海外は売上高220億ドル・営業利益15億ドルとした。1999年から累計3兆円を超えた自己株式の取得は、EPSの分母を減らす手段であり続けた。2017年度は営業収益・営業利益・当期純利益がそろって過去最高となり、EPSとコスト削減と設備投資の効率化の目標を達成した。一方で海外売上高と海外営業利益は目標に届かなかった。国内の効率化が生んだ利益が、海外の遅れを覆っていたと思われる。

2018年6月、鵜浦氏の後任として澤田純氏が社長に就いた。澤田氏は電電公社の技術者から出発し、NTTコミュニケーションズの経営企画部長として海外を中心に10社以上の買収に関わった。2014年に取締役となってNTTセキュリティの社長を兼ね、買収した5社のセキュリティ事業をまとめた。この会社は社員約1,500人の9割以上が15か国から来た外国人で、澤田氏は権限の配分を現地6・本社4から8対2へ改め、経営を回るようにした。ITサービスは国ごとの制度や市場に合わせる部分が大きいとみて、海外経営ではローカルに8割程度の比重を置くべきだと結論づけた。日本の品質を世界に通じるとみる発想は他国では過剰と受け取られる、というのがその経験であった。

2018年秋、日本電信電話は海外事業を統括するグローバル持株会社を傘下に設けると決めた。NTTコミュニケーションズ、Dimension Data、NTTデータなど5社をその下へ移す。傘下の社長が持株会社の取締役を兼ねる参加型の運営で、澤田氏は『権限と責任を大幅に移譲することで、グローバル市場に精通した経営者が自らの考えに基づく経営を行うことができます』と説明した。自社の利益だけを追っていた経営者に、全体の最適を追う責任を負わせる設計である。2018年11月に60人の中核要員で統合の準備組織を立ち上げ、NTTデータを除く各社の事業を海外と国内に分けて組み直した。海外を担うNTT Ltd.は2019年7月に発足した。2018年11月の中期経営戦略「Your Value Partner 2025」は、2023年度に海外売上高250億ドル、海外営業利益率7%を掲げた。2017年度の実績3.1%から倍以上への引き上げである。

研究開発について澤田氏は、日本電信電話が今も電話の設計思想しか持っていないという現実を挙げ、『世の中を変えるようなものを NTT グループが生み出してきたとは言えません』と認めた。グループの電力使用量は国内の約1%に達し、通信量が急増するなかでエネルギー効率は重い課題になっていた。2019年に打ち出したIOWN構想は、端末の処理まで光で行うオールフォトニクス・ネットワークを柱に据えた。これに仮想空間で人と物を結ぶデジタルツインコンピューティングと、資源を一元的に管理するCognitive Foundationを組み合わせた。同年4月には消費電力の小さい光変調器と光トランジスタの開発を公表しており、構想の足場となった。2019年12月の米マイクロソフトとの戦略提携にも、IOWNの実現に向けた検討が入った。