NTT：持株会社への再編と11万人の再配置

1999年7月1日、日本電信電話は再編成を実施し、新しいグループ体制に移った。持株会社の下には、地域通信のNTT東日本・NTT西日本と、長距離・国際のNTTコミュニケーションズが並んだ。宮津純一郎社長は後年、持株会社を選んだ理由の一つに海外への進出を挙げた。『NTT の顔をつくって、そこが中心になって動くという格好にしないと、外国の人間と話ができないんだよ』という説明である。もう一つの理由は規制で、国は地域会社の規制を外さず、分割の見返りに対象を限られた分野へ絞った。再編の直前、宮津氏は料金を下げた効果が別のグループ会社に表れる例を挙げ、損益をグループで受け止める運営を求めていた。分割を求める制度と一体で動きたい経営を、一つの持株会社で両立させる設計とみられる。

国際展開の柱は、NTTコミュニケーションズによる米国のインターネット・ソリューション・プロバイダ、Verioの買収であった。日本電信電話は2000年11月の新株発行で得た2847億円をNTTコミュニケーションズへ出資し、買収代金の一部に回した。IT不況でVerioの収益は会社予想を割り込み、2002年3月期に営業権2033億6700万円と無形資産284億3700万円の減損を計上した。同じ期には会計基準の変更に伴い、営業権の減損1491億8000万円（税効果調整後）も損失に加えた。責任を問われた宮津氏は、社内の人材だけでは海外のインターネット事業を担えなかったと買収の理由を説いた。そのうえで『うまくいかなくても手放す気はねえ』と、売却を否定した。翌2003年3月期にも、Verioの計画の下方修正で370億円を一時償却した。

再編から3年弱の2002年1月、宮津氏は東西とコムへの分け方を『3 つというのは良くねえな』と振り返った。再編の時点ではグループの9割以上を回線の商売で稼いでいたが、この頃には回線以外が3割を占めていた。その兆しは再編の年からあり、1999年秋の株主向けの対談で宮津氏は、一般電話関連の収入がグループの半分ほどに下がったと説明している。資本市場の目も厳しく、2000年3月期の連結フリー・キャッシュ・フローは1800億円の赤字で、持株会社は各社に黒字化を求めた。2000年10月には料金を上限の範囲で自ら決める制度に移り、原価に利潤を乗せて投資を回収する前提も消えた。回線の種類で引いた3社の境界は、発足の直後から実態とずれ始めていたとみられる。

2000年度に入ると、東西の地域会社は接続市場でCATV、ADSL、光ファイバーの各事業者と競うことになった。東西は「フレッツ・ADSL」を出す一方、光ファイバーを加入者線に使う「光・IP通信網サービス（仮称）」の試験提供を始めた。ただ宮津氏は、光ファイバーも含めて需要に見合う分しか投資しない姿勢を示した。光ファイバーは家庭の近くまで敷かれていたが、その先の市内網は使われていなかった。首相の諮問機関であるIT戦略会議は、2005年までに全家庭へ高速網を届ける目標を掲げた。これに対し日本電信電話は、全国一律の提供義務を外すか、新電電にも費用を負わせるよう求めた。光を各家庭へ届ける費用の負担者が決まらないまま、試験提供が始まったのだろう。

2002年、ブロードバンドの拡大を率いていたのはADSLで、光アクセスにも電力系の事業者が相次いで参入した。日本電信電話は2002〜2004年度の3ヵ年経営計画の下で、光と無線による接続サービスの品目と地域を広げた。需要の掘り起こしとグループ内外の調整のため、持株会社に社長直結の「ブロードバンド推進室」も置いた。「Bフレッツ」には、最大100Mbpsの回線を家庭向けに割安で使えるプランを加えた。宮津氏は同じ年の初め、国も資金を出し、期限を区切って光ファイバーを全国に敷く私案を示していた。2003年3月期の年報は光アクセスをブロードバンドの本命と位置付け、需要の集まる地域へ設備と営業を集めた。ADSLに先行を許した後、競争の焦点を光へ移し直したと読める。

1999年6月、再編を控えた宮津氏は『人が多すぎることは痛感しています』と述べ、回線を守る人員は今ほど要らなくなると見ていた。2002年1月には、料金や政府保有株の課題を越えて残る最後の問題に、ヒトの問題を挙げた。答えは2002年5月の構造改革で、東西は注文受付や設備保守などの業務を、地域単位に設けた全国100社のアウトソーシング会社へ移した。51歳以上の社員は東西を退職し、賃金水準を15〜30％下げて再雇用され、50歳以下は在籍出向となった。2002年5月1日時点の人員は、東西本体が3.6万人、アウトソーシング会社が10.1万人である。固定費とされてきた人件費を、地域の賃金水準へ付け替える改革であった。

日本電信電話は2004年11月に「NTTグループ中期経営戦略」を定め、ブロードバンドアクセス基盤の構築を柱に置いた。第1段階は、固定電話を使う約6000万の顧客の半分、3000万に2010年までに光と次世代ネットワークを使ってもらう目標であった。第2段階では、固定電話網から次世代ネットワークへ切り替える具体策を2010年までにまとめるとした。2005年3月期は営業利益が22.4％減の1兆2112億円となり、固定電話の縮小が利益を削っていた。この計画を率いたのは、年報に代表取締役社長として名を連ねた和田紀夫氏である。3000万という数は、光の普及と電話網の置き換えを一体で進める目標だったとみられる。

2007年に社長へ就いた三浦惺氏は、就任の年の年報で「Bフレッツ」が2008年3月期末にほぼ1000万契約に届く見込みだと示した。次世代ネットワークは2006年12月から実証実験を重ね、2008年3月期中の商用化を予定していた。2008年5月には中期経営戦略「サービス創造グループを目指して」を定め、固定と移動の双方でフルIPの基盤を築く方針に移った。ところが2010年3月末の「フレッツ光」契約は1325万で、2004年に掲げた3000万の半分に満たなかった。新たな計画の数値目標は、営業利益1.3兆円、設備投資の対売上高比率15％、光サービスの単年度黒字化などであった。光の成否を測る物差しが、契約の数から収支へ移ったと読める。

光サービスを中心とするデータ伝送役務等の収支は、2008年3月期に2293億円、2009年3月期に1924億円の赤字であった。2010年3月期の光サービスの収支は、前期より655億円改善した。三浦氏は販売促進費や敷設・保守の費用を抑え続けるとし、『2012 年 3 月期における単年黒字化を最優先事項として取り組んでいきます』と述べた。2011年3月の東日本大震災では、約150万回線の固定系サービスと約4900局の携帯基地局などが止まった。グループは1万人規模で復旧にあたり、2011年5月末までに、福島第一原子力発電所の周辺などを除いて通信ビルと基地局の機能を戻した。光の採算を約束した計画のさなかに、災害に耐える設備への投資が加わったと思われる。